Az elmúlt években a HR túllépett a támogató terület szerepén, és stratégiai központtá konszolidálta magát egyes vállalatokon belül, amelyek megértették a szerepét az üzleti életben. 2026-ra ez a változás várhatóan fokozódni fog, a személyzeti menedzsment döntéshozatali szerepet tölt be, és közvetlenül befolyásolja a vállalati eredményeket, a vezetőket pedig egyre inkább az adatok, a technológia, valamint az emberi és szervezeti teljesítmény integrált szemlélete vezérli.
A jelenleg zajló átalakulások többek között úgy foglalhatók össze, hogy a HR hogyan pozicionálja magát a vállalaton belül. A hangsúly már nem kizárólag a tehetségek vonzásán, fejlesztésén és megtartásán van, hanem olyan rendszerek fejlesztésén, amelyek előre látják a viselkedést, kiigazítják a folyamatokat, és összekapcsolják az erőforrás-gazdálkodást az üzleti célokkal. A területnek el kell mozdulnia a reaktív cselekvéstől, és ehelyett stratégiai radarként kell működnie, amely képes előre jelezni a forgatókönyveket, megoldásokat javasolni, és valós időben mérni a döntések hatását.
A technológia, mint az emberi erőforrások menedzsmentjének új megközelítésének motorja.
A Dell által készített „A HR jövője Brazíliában” című jelentés szerint a HR-osztályok több mint 70%-a már automatizálja a folyamatokat, és 89%-uk a közeljövőben tervezi ezt. A vállalatok 25%-a azonban még mindig nem használ HR-szoftvert, és csak 42%-uk vezetett be mesterséges intelligenciát valamilyen folyamatban.
Ez csak azért lehetséges, mert a technológia új távlatokat nyitott a HR számára. A mesterséges intelligenciát például már most is partnerként használják a kiválasztásban, az adatelemzésben és még a teljesítményértékelésekben is, a korábban szubjektív elemzéseket bizonyítékokon alapuló döntésekké alakítva. A személyzeti elemző eszközök is egyre nagyobb teret hódítanak, lehetővé téve a vezetők számára, hogy megértsék, mi motiválja, tartja meg és fejleszti valójában csapataikat anélkül, hogy kizárólag az intuíciójukra vagy az egyéni érzékelésre hagyatkoznának.
Érzékeny technológia: az egyensúly, amely meghatározza a 2026-os évet
Egy másik trend, amelynek megszilárdulnia kellene, a technológia és az emberi érzékenység integrációja. Egy Deloitte felmérés szerint a HR vezetők 79%-a úgy véli, hogy a digitális átalakulás elengedhetetlen a személyzeti menedzsment jövője szempontjából. A technológia önmagában azonban nem elég; a folyamatok emberibbé tételéhez is szükség van. Ebben az összefüggésben a 2026-ban kiemelkedő vezetők azok lesznek, akik képesek adatokat felhasználni a döntések irányításához, anélkül, hogy feladnák a valódi perspektívát, és így a stratégiai HR megerősödik, mint híd a racionális és az érzelmi között.
Munkamodellek
A munkavégzési modellek is szerepet játszanak ebben az egyenletben. A hibrid és a távoli formátumok az elmúlt években megszilárdultak, mint nagyobb rugalmasságot biztosító modellek. Egy 2023-as Gartner-felmérés szerint az üzleti vezetők körülbelül 75%-a tervezi, hogy véglegesen bevezeti a hibrid munkavégzést a szervezetében a megnövekedett alkalmazotti elégedettség és a csökkentett működési költségek miatt.
A hibrid és távmunka kedvező számai ellenére fontos felismerni, hogy minden modellnek megvannak az előnyei és a korlátai, és az ideális választás az adott vállalat pillanatnyi helyzetétől és stratégiai igényeitől függ. Bár a rugalmas formátumok jelentős előnyökkel járnak, a személyes munkavégzés továbbra is az egyik leghatékonyabb modellként emelkedik ki sok vállalkozás számára. Fő előnyei közé tartozik a gyorsabb kapcsolatépítés, a spontán együttműködés ösztönzése, a szervezeti kultúra erősítése és a felgyorsult tanulás, különösen a karrierjük elején járó szakemberek számára.
A Z generáció és az új vezetési modellek iránti nyomás.
A Z generáció munkaerőpiacra való érkezése a vállalatok átalakulását is felgyorsítja. Kapcsolódóbbak, tájékozottabbak és a céltudatosság, valamint a jóllét tekintetében igényesebbek, ezek a szakemberek megkérdőjelezik a hagyományos vezetési és menedzsment modelleket, és rugalmassági elvárásokat, valamint az innovatív és technológiai környezet iránti igényt támasztanak. A GPTW Ecosystem és a Great People által kidolgozott 2025-ös People Management Trends Report szerint a válaszadók 76%-a a Z generációt jelölte meg a személyzeti menedzsment legnagyobb kihívásaként, messze megelőzve a baby boomerek (1945 és 1964 között születettek) 8%-át.
Véleményem szerint sok vállalat elvesztette az útját ebben a vitában. Bár kulcsfontosságú, hogy a vezetők ugyanazon a nyelven kommunikáljanak a csapataikkal, nem hiszem, hogy a válasz abban rejlik, hogy a szervezeteket kizárólag a Z generáció igényeihez igazítsuk. Vannak fiatalok, akiknek nagyon eltérő a profiljuk, a tempójuk és a munkamódszerük, és a vállalat szerepe az, hogy tisztán lássa (és biztosítsa) a jellemzőiket és vonzerejüket, és ezt következetesen támogassa.
És ez a tisztaság, mellesleg, valami, amit maga a Z generáció is mélyen értékel. Ahogy a közösségi médiában, ahol azok az emberek, akik kiállnak, hitelességet mutatnak, és nem félnek kifejezni a nézőpontjukat, kitűnnek, még akkor is, ha ez a közönség egy részének nem tetszik, ugyanez történik a vállalati környezetben is. Azok, akik kiállnak, bizalmat építenek. Akik „a kerítésen” élnek, csupán a trendeket követik és kerülik a tudatos döntéseket, elveszítik erejüket, relevanciájukat és a megfelelő tehetségek vonzásának képességét. Amikor a kultúra átlátható, minden egyén felmérheti, hogy az adott környezet összeegyeztethető-e azzal, akik ők és mit keresnek, függetlenül attól, hogy melyik generációhoz tartoznak.
A kultúra mérve van, nem csak deklarálva.
A szervezeti kultúra viszont megszűnik puszta diskurzus lenni, és mérhetővé válik. A légkör, az elkötelezettség és a viselkedés monitorozására szolgáló eszközök lehetővé teszik a vezetők számára, hogy pontosan megértsék csapataik valódi igényeit, olyan környezetet teremtve, amely egyre inkább kedvez az emberi fejlődésnek és a csapatnövekedésnek.
Ami egykor a szubjektív érzékeléseken alapult, azt ma olyan adatok támasztják alá, amelyek feltárják a mintákat, a kihívásokat és a növekedési lehetőségeket. A célt, a teljesítményt és a jóllétet összekapcsoló platformokkal integrálva ezek a mutatók kézzelfoghatóbbá és cselekvésre ösztönzőbbé teszik a kultúrát. Így ahelyett, hogy csak a válságok elkerülése érdekében cselekednének, a vállalatok minősített információkat kezdenek felhasználni a kötelékek megerősítésére, a tehetségek fejlesztésére, valamint a koherensebb és egészségesebb munkatapasztalatok előmozdítására.
A gyors változások és a képzett tehetségek hiányának forgatókönyvében a HR szerepe annak biztosítása, hogy a vállalat gyorsabban tanuljon és alkalmazkodjon, mint a piac. Ehhez olyan vezetőkre van szükség, akik képesek tesztelni, mérni, vezetni és folyamatosan fejleszteni gyakorlataikat, akárcsak a vállalkozás bármely más stratégiai területén. A 2026-ban kiemelkedő HR osztály nem az, amelyik az összes új eszközt alkalmazza, hanem az, amelyik tudja, hogyan kell azokat intelligensen használni egy élénk, emberi és nagy teljesítményű kultúra szolgálatában.
Végső soron a terület legnagyobb előrelépése abban rejlik, hogy a közvetítő szerepből katalizátorrá váljon: az innováció előmozdítása, a kultúra erősítése és olyan környezet megteremtése, ahol az egyéni és az üzleti növekedés kéz a kézben jár. 2026-ban azok a HR-szakemberek fognak változást hozni, akik megértik, hogy a technológia nem helyettesíti a vezetést, de mindenképpen kiterjeszti annak hatókörét.
A PUC-Campinason pszichológia szakon végzett, az FGV-n pedig projektmenedzsment MBA diplomát szerzett Giovanna Gregori Pinto a People Leap alapítója és vezető személyiség a növekvő technológiai startupok HR-területeinek strukturálásában. Két évtizedes tapasztalattal rendelkezik gyors tempójú kultúrájú vállalatoknál, és szilárd karriert épített fel olyan óriásoknál, mint az iFood és az AB InBev (Ambev). Az iFoodnál, mint People – Tech vezető, kevesebb mint négy év alatt vezette a technológiai csapat 150-ről 1000 főre történő bővítését, lépést tartva a havi 10 millióról 50 millióra történő ugrással. Az AB InBevnél, mint globális HR igazgató, a tervezettnél korábban megháromszorozta a csapatot, 670%-kal növelte a People NPS-t, 21%-kal fokozta az elkötelezettséget, és a technológiai fluktuációt a vállalat történetének legalacsonyabb szintjére csökkentette.
