A baby boom generációtól az ezredfordulósokig minden generáció szembesül a munkaerőpiaci sztereotípiákkal, és a Z generáció sem kivétel. Míg a boomereket túlzottan merevnek tartják, az X generációt pragmatikusnak, az ezredfordulósokat pedig bizonytalannak, a Z generációt pedig érdektelennek és felszínesnek tartják. A sok tévhit és előítélet közepette a munkaerőpiac ma azzal a kihívással néz szembe, hogy fogadja a Z generációs szakemberek egyre növekvő beáramlását, akik a Világgazdasági Fórum szerint az év végére várhatóan a globális munkaerő 27%-át fogják kitenni.
Hogyan biztosíthatják a vállalatok, hogy képesek legyenek vonzani és megtartani a fiatalabb tehetségeket, akiknek más igényeik vannak, mint a vállalatokat alapító és a vállalati kultúrát építő generációknak? Z generációs szakemberként, aki egy Z generációs egyénekből álló csapatot vezet, megértettem a generációk közötti párbeszéd fontosságát, ahol mindenki hajlandó tanulni egymástól. Továbbá felismertem, hogy a jövő az olyan vezetésben rejlik, amely integrálja az autonómiát és a rugalmasságot, miközben tiszteletben tartja minden egyes ember, beleértve magukat a vezetőket is, egyéniségét és sebezhetőségét.
Napi munkám során fiatal szakemberekből álló csapatot vezetek, de az előző generációk vezetőinek vagyok beszámolással, így rajtam múlik, hogy mindkét fél törekvéseit és igényeit átültessem a közösségbe. E munka sikere az aktív és emberi meghallgatásból, az egyes generációk kontextusainak felismeréséből fakad, hogy tiszteletben tartsuk a különbségeket, és mindenki számára megteremtsük a fejlődési lehetőségeket. A Z generáció olyan tevékenységekben szeretne részt venni, amelyeknek van céljuk, és összhangban vannak személyes értékeikkel, míg az idősebb, tapasztaltabb generációk olyan készségekkel rendelkeznek, mint a fegyelem és a szervezés. Ezen jellemzők kombinációja sokkal pozitívabb potenciállal rendelkezik, ha a párbeszéd tiszteletteljesen zajlik.
Másrészről a Z generáció egyre nagyobb rugalmasságot követel meg a munkahelyén, hogy jobban egyensúlyba tudja hozni szakmai és magánéletét. Ez azonban nem új keletű: minden generáció erre vágyott mindig is, de ma már olyan társadalmi kontextus van, amely lehetővé teszi a fiatalok számára, hogy ezt megköveteljék a munkahelyükön. Ennek a megértésnek arra kellene ösztönöznie a korábbi generációk vezetőit, hogy empatikusabbak legyenek a fiatalabbakkal való bánásmód során, és hajlandóak legyenek útmutatást adni nekik, hogy szakmailag fejlődhessenek, nagyobb figyelmet fordítva a felelősségi köreikre.
Bizalom: rugalmasság és autonómia
Manapság a hibrid munkamodell vagy a rövidített munkanapokhoz hasonló stratégiák bevezetése jó eredményeket hozott, pontosan azért, mert az alkalmazottak kényelmesebben érzik magukat feladataik ellátása során anélkül, hogy feláldoznák a családdal és az egyéni szabadidővel való kapcsolatot. Továbbá a vezetőknek autonóm módon kellene delegálniuk, azaz meghatározniuk azokat a feladatokat, amelyeket minden személynek el kell végeznie, de garantálniuk kellene a szakembereknek a döntések szabadságát a végrehajtás során. Ez enyhíti a munkakörnyezet merevségét, és az alkalmazott értékesnek érezheti magát.
Mindez azonban csak akkor lehetséges, ha a vezetők bizalmat mutatnak csapataik iránt. A Z generáció, minden más generációnál jobban, kényelmetlenül érzi magát a mikromenedzselés – a túlzott és aprólékos kontroll – miatt, ezért kerüli a túl merev és szabadságot nélkülöző munkaköröket. A bizalom itt a jó kapcsolat pillére a vállalati környezetben, ami jobb eredményekhez és a tehetségek megtartásához vezet.
Szuperhős kontra ember
Egy másik fontos szempont a sebezhetőségre való felhívás: más generációkban a vezetők tévedhetetlennek, a kudarcnak ki nem tévedhetetlen szuperhősként igyekeztek magukat bemutatni, mert úgy hitték, hogy ez egy módja annak, hogy elnyerjék követőik tiszteletét és bizalmát. A Z generáció számára azonban sokkal értékesebb, ha a vezetőket valódi emberekként tekintik, akik hibáznak és megtanulnak fejlődni. Ez inspirálja a fiatal szakembereket arra, hogy jobb önmagukká váljanak.
Végső soron a főnök sztereotípiája, aki mindent feláldoz – a családi kapcsolatoktól a saját egészségéig – a szakmai siker nevében, már nem követendő modell. Épp ellenkezőleg, a Z generáció azt szeretné, ha vezetői kiegyensúlyozott, humánus emberek lennének, akik hajlandóak könnyedebben megközelíteni a munka rutinját. Ez kapcsolatot teremt a csapatok között, és elősegíti a bizalmat, amelyre az alkalmazottak szüksége van ahhoz, hogy rendelkezzenek a feladataik elvégzéséhez szükséges autonómiával.
Az egyén megbecsülése
Az én generációmat a személyre szabás formálta: ha egy szervezethez érkezve csak egy újabb alkalmazottként kezelnek, gyorsan demotiválttá válok. Tehát, legalábbis a vezetőm számára, fel kell tűnnöm. A vezetőknek ismerniük kell a csapataikat, figyelniük kell az egyes személyek sajátos igényeire, fel kell ismerniük a képességeiket és korlátaikat, és aktívan kell dolgozniuk egyéni potenciáljuk jobb kibontakoztatásán.
És ez az elismerés nem feltétlenül kell, hogy például előléptetés révén történjen, ami nem minden Z generációs alkalmazott ambíciója. Ismerek olyan szakembereket, akiket meghívtak mentornak egy programba, és sokkal boldogabbak voltak, mint amikor előléptették őket. Amikor az elismerés valóban a szakember törekvéseihez és igényeihez igazodik, az elégedettséget generál, és organikusabb módon serkenti az elkötelezettséget.
Visszajelzés – vagy egyszerűen párbeszéd
A visszajelzés gyakorlata, amely során a vezetők és az alkalmazottak között konkrét találkozókat szerveznek a munka fejlesztendő területeinek kiemelésére, fontos út a Z generáció kezelésének sikeréhez. Ez azért van, mert végső soron a párbeszéd az alapja egy olyan szervezeti kultúra kiépítésének, amely befogadja a fiatalabb munkavállalókat, és személyes és szakmai fejlődési utakat kínál számukra. Ha a cél az, hogy olyan vállalati környezetet teremtsünk, amely az egyéniség tiszteletben tartásán alapul, mind az alkalmazottak, mind a vezetők számára, akkor elengedhetetlen, hogy mindkét fél rendelkezésre álljon a jó beszélgetésekre és a kölcsönös tanulásra. Végül is ez a munkakapcsolatok jövője.
*Natália Travagin marketing felügyelő a DM-nél, egy hitelkezelésre szakosodott pénzügyi szolgáltató csoportnál, született 2000-ben.
