2013 óta, egy YouTube- Google Ventures vezérigazgatója elmagyarázta, hogyan használta a Google akkoriban az OKR-eket, majd később, 2018-ban John Doerr „ Mérjük meg, ami számít ” című könyvével, az OKR-ek világszerte népszerűvé váltak. Azóta csak zűrzavart látunk a menedzsmenteszközök ábécé levesében. Végül is mi a különbség a KPI-k – kulcsfontosságú teljesítménymutatók – és az OKR-ek – célkitűzések és kulcsfontosságú eredmények – között?
Nos, a KPI-k kulcsfontosságú mérőszámok, amelyek a múltat jelzik; visszapillantó tükörmutatók, amelyek a haladást, a helyzetet és a napi folyamatok és tevékenységek állapotát mutatják. Ezekből a historikus adatokból döntéseket lehet hozni a következő lépésekről. Általánosságban elmondható, hogy a bevétel, az ügyfél-elégedettség, az értékesítési volumen, a költségek és más mutatók, és nincs meghatározott időkeretük.
Az OKR-ek ezzel szemben egy keretrendszert ambiciózus célok meghatározására, saját struktúrával, beleértve a célkitűzéseket és a kulcsfontosságú eredményeket; előremutató megközelítést képviselnek. Van egy határidőjük, általában negyedévente, és ajánlott a SMART célok egyéb jellemzőit használni. És a visszapillantó tükör indikátorok helyett célszerűbb trend indikátorokat használni ezekben a kulcsfontosságú eredményekben. Ezért egyértelműen a két eszköz célja eltérő.
2017-ben, amikor az amerikai kontinens legnagyobb OKR-implementációjának kellős közepén találtam magam, a következő analógia segített jobban megérteni mindegyik szerepét: a KPI-k az autó műszerfalán megjelenő mutatók: üzemanyag, olaj és egyebek. Az OKR-ek viszont olyanok, mint a Waze. Tudnod kell, hogy van-e elég üzemanyagod az úti cél eléréséhez, és eltévedhetsz útközben, és újra kell számolnod az útvonaladat a célod eléréséhez.
Másrészt, ha a célok eltérőek, miért keverik össze őket az emberek? A lényeg az, hogy a vezetési folyamaton belül, különböző időpontokban az eszközök koncepcióinak alkalmazása keveredik. A KPI-k a működés jellege, a vállalat tevékenysége és a jelenlegi folyamatok miatt léteznek. Mindkettőnek vannak mérőszámai, és úgy látjuk, hogy a KPI egy KR, valamint a KPI javítása egy cél. Ezek mérőszámok, és az emberek javítani akarják a mérőszámot.
Végső soron a zavar akkor keletkezik, amikor nem azonosítjuk a legjobb időpontot az egyik vagy a másik koncepció használatára. Emiatt kulcsfontosságú, hogy mindkét eszközt egyszerre ismerjük és alkalmazzuk, mivel kiegészítik egymást, és javítják az általános vezetést. Olyan ez, mint a művészet; különböző módokon lehet ecsetet, festéket felvinni, és mindkettő eszköz a végeredmény létrehozására.
Ebben az értelemben nagy figyelmet kell fordítani a vállalat általános valóságára és a vezetés módjára, mert egy meglévő mutatóból (KPI) kiindulhat egy üzleti cél (OKR), de nem minden KPI-t kell javítani; sőt, sokszor nem is lesznek meg a pénzügyi, anyagi és akár emberi erőforrásaink ahhoz, hogy többet egyszerre javítsunk.
Ebben a forgatókönyvben meg kell tanulni rangsorolni, ki kell választani, hogy hová tegyünk téteket egy adott pillanatban: ezek a tétek OKR-ek. Más szóval, elemezni kell a KPI-kat, amelyek már bekövetkezett mutatók, hogy meg lehessen határozni az OKR-eket, amelyek még nem következtek be. Így minden összekapcsolódik és értelmet nyer, így eléred a céljaidat, megvalósítod a kitűzött feladataidat, és a ciklus végén a legjobb eredményeket éred el.
Nem oldhatsz meg egyszerre több problémát; meg kell értened, hogy mely problémákkal nézel szembe, hogy végül növelhesd a bevételeidet. Csak ezután tudod meghatározni az OKR-eket, rangsorolni a problémákat, és ahogy haladsz a megfelelő megoldás felé, választhatsz egy másikat, módosítva az irányt, és egyre közelebb kerülve a célodhoz.
