Način na koji voditelji daju povratne informacije zaposlenicima može odrediti angažman tima i rezultate tvrtke. Kada se loše provode, povratne informacije mogu dovesti do nesigurnosti, demotivacije i pada učinka. Umjesto da služe kao alat za rast, tradicionalne povratne informacije - usmjerene isključivo na ukazivanje na pogreške - mogu postati izvor sagorijevanja.
Za Alexandrea Slivnika , stručnjaka za izvrsnost u pružanju usluga i potpredsjednika Brazilskog udruženja za obuku i razvoj (ABTD), vrijeme je da se preispita ovaj model i usvoji kultura koja cijeni pozitivno ponašanje. Tvrdi da najčešća praksa - isticanje samo onoga što treba ispraviti - zapravo može ugroziti angažman tima i utjecati na rezultate tvrtke.
„Najučinkovitija povratna informacija je ona koja proširuje ono što već dobro funkcionira. Kada vođa jasno prepozna pozitivno ponašanje, povećava šanse da se to ponašanje ponovi. To gradi povjerenje i jača tim“, otkriva.
Slivnik zagovara pristup poznat kao feedforward , koji uključuje isticanje dobro izvedenih akcija, a ne fokusiranje isključivo na neuspjehe. Vjeruje da prepoznavanje dobrih praksi ima veći utjecaj od izoliranih ispravaka. „Važno je više se usredotočiti na uspjehe nego na pogreške. I, naravno, to ne znači da ne biste trebali istaknuti što treba poboljšati. Ali kada postoji ravnoteža - s prevlasti pozitivnih povratnih informacija - zaposlenici se osjećaju sigurnije slušajući prijedloge i rastući iz njih“, ističe.
Pozitivno potkrepljenje kao razvojna strategija
Uobičajen primjer, prema stručnjaku, jest zaposlenik koji pruža izvrsnu uslugu korisnicima, ali umjesto da primi pohvalu za dobru izvedbu, odmah čuje prijedlog o tome što je mogao bolje napraviti. „Ova vrsta odgovora smanjuje entuzijazam i obezvređuje trud. Idealno bi bilo da zaposlenik istakne ono što je dobro prošlo - poput stila komunikacije, pažnje ili jasnoće objašnjenja. Kada je pohvala specifična i pravovremena, obično se ponavlja“, navodi.
Slivnik naglašava da cilj nije izbjegavanje korektivnih povratnih informacija, već izgradnja okruženja u kojem je prepoznavanje početna točka. „Kada zaposlenici stalno čuju samo ono što trebaju ispraviti, skloni su povlačenju. Ali ako su pozitivne povratne informacije češće, bolje će prihvatiti sve prijedloge za poboljšanje“, navodi.
Poticanje povjerenja i kulture priznavanja
Podaci iz Gallupovog istraživanja pokazuju da zaposlenici koji često dobivaju priznanja dvostruko češće opisuju svoj tim kao izvrstan i do tri puta su angažiraniji na poslu. Isto istraživanje pokazuje da lideri koji redovito daju pozitivne povratne informacije doprinose povećanju profitabilnosti tvrtke za 24%.
Za Slivnika, tajna leži u promatranju i jačanju stavova koji zaslužuju da budu cijenjeni. To stvara pozitivan ciklus: pozitivna ponašanja postaju mjerila, a povratne informacije prestaju biti rizik i postaju moćan alat za razvoj. „Kada vodstvo koristi povratne informacije sa svjesnošću, empatijom i strategijom, to transformira klimu u tvrtki. Oduševljenje počinje iznutra, s timom koji je prepoznat po onome što najbolje radi“, zaključuje.
