Posljednjih godina, ljudski resursi su prestali biti samo područje podrške i konsolidirali se kao strateško središte unutar nekih tvrtki koje su shvatile njegovu ulogu u poslovanju. Očekuje se da će se do 2026. godine ta promjena intenzivirati, pri čemu će upravljanje ljudima preuzeti ulogu donošenja odluka i izravno utjecati na korporativne rezultate, a lideri će sve više biti vođeni podacima, tehnologijom i integriranim pogledom na ljudske i organizacijske performanse.
Transformacije koje su trenutno u tijeku mogu se sažeti kao, ali nisu ograničene na, kako se HR pozicionira unutar tvrtke. Fokus više nije isključivo na privlačenju, razvoju i zadržavanju talenata, već na poboljšanju sustava koji predviđaju ponašanja, prilagođavaju procese i povezuju upravljanje resursima s poslovnim ciljevima. Područje se mora odmaknuti od reaktivnog djelovanja i umjesto toga djelovati kao strateški radar, sposoban predviđati scenarije, predlagati rješenja i mjeriti utjecaj odluka u stvarnom vremenu.
Tehnologija kao pokretač novog pristupa upravljanju ljudima.
Izvješće „Budućnost ljudskih resursa u Brazilu“, koje je izradila tvrtka Dell, pokazuje da više od 70% HR odjela već automatizira procese, a 89% ih namjerava automatizirati u bliskoj budućnosti. Međutim, 25% tvrtki još uvijek ne koristi HR softver, a samo 42% ih je usvojilo umjetnu inteligenciju u bilo kojem procesu.
To je moguće samo zato što je tehnologija otvorila nove granice za ljudske resurse. Umjetna inteligencija, na primjer, već se koristi kao partner u odabiru, analizi podataka, pa čak i ocjenjivanju učinka, transformirajući analize koje su prije bile subjektivne u odluke temeljene na dokazima. Alati za analizu ljudi također dobivaju na snazi, omogućujući vođama da razumiju što zaista motivira, zadržava i razvija njihove timove, bez oslanjanja isključivo na intuiciju ili individualnu percepciju.
Tehnologija s osjetljivošću: ravnoteža koja definira 2026. godinu
Još jedan trend koji bi se trebao učvrstiti jest integracija između tehnologije i ljudske osjetljivosti. Prema istraživanju Deloittea, 79% HR lidera vjeruje da je digitalna transformacija ključna za budućnost upravljanja ljudima. Međutim, sama tehnologija nije dovoljna; potrebno je humanizirati procese. U tom kontekstu, lideri koji će se istaknuti 2026. godine bit će oni koji su sposobni koristiti podatke za vođenje odluka, ali bez napuštanja istinske perspektive, te se stoga strateški HR jača kao most između racionalnog i emocionalnog.
Radni modeli
U ovoj jednadžbi igraju ulogu i modeli rada. Hibridni i udaljeni formati konsolidiraju se posljednjih godina kao modeli koji omogućuju veću fleksibilnost. Prema istraživanju Gartnera iz 2023., otprilike 75% poslovnih lidera namjerava trajno uvesti hibridni rad u svoje organizacije zbog povećanog zadovoljstva zaposlenika i smanjenih operativnih troškova.
Unatoč povoljnim brojkama za hibridni i rad na daljinu, važno je prepoznati da svaki model ima prednosti i ograničenja, a idealan izbor ovisi o trenutku i strateškim potrebama svake tvrtke. Iako fleksibilni formati donose značajne koristi, rad uživo i dalje se ističe kao jedan od najučinkovitijih modela za mnoga poduzeća. Među glavnim prednostima su brže građenje odnosa, poticanje spontane suradnje, jačanje organizacijske kulture i ubrzano učenje, posebno za profesionalce na početku karijere.
Generacija Z i pritisak za nove modele upravljanja.
Dolazak generacije Z na tržište rada također ubrzava transformacije u tvrtkama. Povezaniji, informiraniji i zahtjevniji u smislu svrhe i dobrobiti, ovi stručnjaci dovode u pitanje tradicionalne modele vođenja i upravljanja te donose očekivanja fleksibilnosti i zahtjeve za inovativnim i tehnološkim okruženjima. Prema Izvješću o trendovima u upravljanju ljudima za 2025. godinu, koje su razvili GPTW Ecosystem i Great People, generaciju Z 76% ispitanika identificiralo je kao najveći izazov za upravljanje ljudima, daleko ispred Baby Boomera (rođenih između 1945. i 1964.), s 8%.
S moje točke gledišta, mnoge su se tvrtke izgubile u ovoj raspravi. Iako je ključno da menadžeri komuniciraju istim jezikom kao i njihovi timovi, ne vjerujem da odgovor leži u oblikovanju organizacija isključivo prema onome što Generacija Z kaže da žele. Postoje mladi ljudi s vrlo različitim profilima, tempom i načinima rada, a uloga tvrtke je imati (i pružiti) jasnoću o njihovim karakteristikama i privlačnosti te to dosljedno podržavati.
I ta jasnoća, usput rečeno, nešto je što sama Generacija Z duboko cijeni. Baš kao na društvenim mrežama, gdje se ističu ljudi koji zauzimaju stav, pokazuju autentičnost i ne boje se izraziti svoja stajališta, čak i ako se to ne sviđa dijelu publike, isto se događa i u korporativnom okruženju. Oni koji zauzimaju stav grade povjerenje. Oni koji žive "na ogradi", slijedeći samo trendove i izbjegavajući svjesne izbore, gube snagu, relevantnost i sposobnost privlačenja pravih talenata. Kada je kultura transparentna, svaki pojedinac može procijeniti je li to okruženje kompatibilno s time tko je i što traži, bez obzira na generaciju kojoj pripada.
Kultura mjerena, ne samo deklarirana.
Organizacijska kultura, pak, prestaje biti puki diskurs i postaje mjerljiva. Alati za praćenje klime, angažmana i ponašanja omogućit će vođama da točno razumiju stvarne potrebe svojih timova, stvarajući okruženja koja su sve više pogodna za ljudski razvoj i rast tima.
Ono što je nekada ovisilo o subjektivnim percepcijama sada je podržano podacima koji otkrivaju obrasce, izazove i mogućnosti rasta. Integrirane s platformama koje povezuju svrhu, učinkovitost i dobrobit, ove metrike čine kulturu opipljivijom i djelotvornijom. Stoga, umjesto da djeluju samo kako bi izbjegle krize, tvrtke počinju koristiti kvalificirane informacije za jačanje veza, poboljšanje talenata i promicanje koherentnijih i zdravijih radnih iskustava.
U scenariju brzih promjena i nedostatka kvalificiranih talenata, uloga HR-a je osigurati da tvrtka uči i prilagođava se brže od tržišta. To zahtijeva lidere sposobne testirati, mjeriti, voditi i kontinuirano poboljšavati svoje prakse, baš kao i bilo koje drugo strateško područje poslovanja. HR odjel koji se ističe 2026. nije onaj koji usvaja sve nove alate, već onaj koji ih zna inteligentno koristiti, u službi živahne, ljudske i visokoučinkovite kulture.
U konačnici, najveći napredak ovog područja leži u prelasku s uloge posrednika na ulogu katalizatora: poticanju inovacija, jačanju kulture i stvaranju okruženja u kojem individualni rast i rast poslovanja idu ruku pod ruku. U 2026. godini, HR stručnjaci koji će napraviti razliku bit će oni koji razumiju da tehnologija ne zamjenjuje vodstvo, ali svakako proširuje njegov doseg.
Diplomirala je psihologiju na PUC-Campinas i stekla MBA iz upravljanja projektima na FGV-u. Giovanna Gregori Pinto osnivačica je tvrtke People Leap i vodeća osoba u strukturiranju HR područja u rastućim tehnološkim startupima. S dva desetljeća iskustva u tvrtkama s brzorastućim kulturama, izgradila je solidnu karijeru u divovima poput iFooda i AB InBeva (Ambev). U iFoodu, kao voditeljica odjela za ljude – tehnologiju, vodila je širenje tehnološkog tima sa 150 na 1000 ljudi u manje od četiri godine, držeći korak sa skokom s 10 na 50 milijuna mjesečnih narudžbi. U AB InBevu, kao globalna direktorica ljudskih resursa, utrostručila je tim prije roka, povećala NPS za 670%, povećala angažman za 21% i smanjila fluktuaciju tehnoloških djelatnika na najnižu razinu u povijesti tvrtke.
