HR u 2026. kombinirat će algoritam s ljudskom osjetljivošću

Posljednjih godina HR je prestao biti područje podrške kako bi se konsolidirao kao strateški centar unutar nekih tvrtki koje razumiju njegovu ulogu u poslovanju. Očekuje se da će se 2026. ova promjena intenzivirati i upravljanje ljudima će zauzeti ulogu u donošenju odluka i izravan utjecaj na korporativne rezultate, s liderima koji se sve više temelje na podacima, tehnologija i integrirani pogled na ljudsku i organizacijsku učinkovitost.

Transformacije koje su u tijeku sažete su, ali ne ograničavajući se na način na koji se HR pozicionira unutar tvrtke. Fokus više nije samo na privlačenju, razvoju i zadržavanju talenata, već radije na poboljšanju sustava koji predviđaju ponašanja, prilagođavanju procesa i povezivanju upravljanja resursima s poslovnim ciljem. Područje bi trebalo prestati djelovati reaktivno kako bi djelovalo kao strateški radar, sposoban predvidjeti scenarije, predlagati rješenja i mjeriti utjecaj odluka u stvarnom vremenu.

Tehnologija kao motor novog upravljanja ljudima

Izvješće “Budućnost HR-a u Brazilu”, koje je izradio Dell, ukazuje da više od 70% HR-a već automatizira procese i 89% namjerava automatizirati u bliskoj budućnosti. Međutim, 25% tvrtki i dalje ostaje bez korištenja HR softvera i samo je 42% usvojio AI u nekom procesu.

To je moguće samo zato što je tehnologija otvorila nove granice za HR. Umjetna inteligencija, na primjer, već se koristila kao partner u odabiru, čitanju podataka, pa čak i u razgovorima o izvedbi, pretvarajući analize koje su prije bile subjektivne u odluke temeljene na dokazima. Alati za analizu ljudi također dobivaju snagu, omogućujući vođama da shvate što stvarno motivira, zadržava i razvija njihove timove, bez oslanjanja samo na intuiciju ili individualnu percepciju. 

Tehnologija osjetljivosti: ravnoteža koja definira 2026

Još jedan pokret koji se mora konsolidirati je integracija između tehnologije i ljudske osjetljivosti. Prema istraživanju koje je proveo Deloitte, 79% čelnika ljudskih resursa vjeruje da je digitalna transformacija ključna za budućnost upravljanja ljudima. Međutim, sama tehnologija nije dovoljna, jer je potrebno humanizirati procese. U tom kontekstu, lideri koji se ističu 2026. bit će oni koji mogu koristiti podatke za usmjeravanje odluka, ali bez odustajanja od istinskog izgleda, te se tako strateški HR jača kao most između racionalnog i emocionalnog.

modeli rada 

Radni modeli također ulaze u ovu jednadžbu. Hibridni i daljinski formati konsolidiraju se posljednjih godina kao modeli koji omogućuju veću fleksibilnost. Prema istraživanju koje je proveo Gartner 2023., oko 75% poslovnih čelnika namjerava trajno usvojiti hibridni rad u svojim organizacijama, zbog povećanog zadovoljstva zaposlenika i smanjenih troškova poslovanja. 

Unatoč brojkama koje su povoljne za hibrid i daljinski, važno je prepoznati da svaki model ima prednosti i ograničenja te da idealan izbor ovisi o trenutku i strateškim potrebama svake tvrtke. Iako fleksibilni formati donose relevantne prednosti, rad licem u lice i dalje se ističe kao jedan od najučinkovitijih modela za mnoge tvrtke. Među njegovim glavnim jamstvima su brža izgradnja veza, poticanje spontane suradnje, jačanje organizacijske kulture i ubrzanje učenja, posebno za profesionalce na početku njihove karijere.

Generacija Z i pritisak za nove modele upravljanja

Dolazak generacije Z na tržište rada također ubrzava transformacije u tvrtkama. Povezani, informirani i zahtjevniji o svrsi i dobrobiti, ovi profesionalci izazivaju tradicionalne modele vodstva i upravljanja te donose očekivanja fleksibilnosti i zahtjeva za inovativnim i tehnološkim okruženjima. Prema izvješću o trendu upravljanja ljudima za 2025., koji su razvili GPTW i Great People Ecosystem, generaciju Z je 76% ispitanika istaknulo kao najveći izazov za upravljanje ljudima, daleko ispred baby boomera (rođenih između 1945. i 1964.), s 8%. 

S moje točke gledišta, mnoge tvrtke su izgubljene u ovoj raspravi. Iako je za menadžere ključno komunicirati na istom jeziku kao i njihovi timovi, ne vjerujem da je način da se organizacije oblikuju isključivo prema onome što generacija Z kaže da želi. Postoje mladi ljudi s vrlo različitim profilima, ritmovima i načinima rada, a uloga tvrtke je imati (i dati) jasnoću o njezinim karakteristikama i svojim privlačnostima te ih dosljedno održavati. 

A ta je jasnoća, inače, nešto što sama generacija Z duboko cijeni. Kao i na društvenim mrežama, gdje se ističu ljudi koji zauzimaju pozicije, pokazuju autentičnost i ne boje se izložiti svoja stajališta, čak i ako se to ne sviđa dijelu publike, isto se događa i u korporativnom okruženju. Tko god stoji, gradi samopouzdanje. S druge strane, oni koji žive “na ogradi”, samo prate trendove i izbjegavaju svjesne izbore, gube snagu, relevantnost i sposobnost privlačenja pravih talenata. Kada je kultura transparentna, svaki pojedinac može procijeniti je li to okruženje kompatibilno s tim tko je i što traži, bez obzira na generaciju kojoj pripada.

kultura mjerena, a ne samo deklarirana

Organizacijska kultura, pak, prestaje biti diskurs i mjeri se. Alati za praćenje klime, angažmana i ponašanja omogućit će vođama da točno razumiju stvarne potrebe svojih timova, stvarajući okruženja koja su sve pogodnija za ljudski razvoj i razvoj tima.

Ono što je prije ovisilo o subjektivnim percepcijama sada je potkrijepljeno podacima koji otkrivaju obrasce, izazove i prilike za rast. Integrirani s platformama koje povezuju svrhu, performanse i dobrobit, ove metrike čine kulturu opipljivijom i djelotvornijom. Stoga, umjesto da djeluju samo kako bi izbjegli krize, tvrtke počinju koristiti kvalificirane informacije za jačanje veza, jačanje talenta i promicanje koherentnijeg i zdravijeg radnog iskustva.

U scenariju brzih promjena i oskudice kvalificiranih talenata, uloga HR-a je osigurati da tvrtka uči i prilagođava se brže od tržišta. To zahtijeva vođe koji su sposobni testirati, mjeriti, voditi i kontinuirano poboljšavati svoje prakse, kao i bilo koje drugo strateško područje poslovanja. HR koji se ističe 2026. nije onaj koji usvaja sve nove alate, već onaj koji ih zna inteligentno koristiti, u službi žive, ljudske kulture i kulture visokih performansi.

Konačno, veliki skok u tom području je prestati biti posrednik da postanete katalizator: poticanje inovacija, jačanje kulture i stvaranje okruženja u kojem individualni rast i poslovni rast idu ruku pod ruku. U 2026. HR koji će napraviti razliku bit će onaj koji razumije da tehnologija ne zamjenjuje vodstvo, ali svakako proširuje svoj doseg.

Diplomirala je psihologiju na PUC-Campinas, s MBA-om u upravljanju projektima na FGV-u, Giovanna Gregori Pinto osnivačica je People Leap i referenca u strukturiranju HR područja u rastućim tehnološkim startupima. S dva desetljeća iskustva u tvrtkama brze kulture, izgradio je solidnu putanju u divovima kao što su IFOOD i AB InBev (Ambev). U Ifoodu, kao voditelj Tech-a, vodio je širenje tehnološkog tima sa 150 na 1000 u manje od četiri godine, nakon skoka s 10 na 50 milijuna mjesečnih zahtjeva. U AB InBevu, kao globalni direktor HR-a, utrostručio je tim prije roka, povisio je NPS naroda za 670%, povećao angažman za 21% i smanjio promet tehnologije na najnižu razinu u povijesti tvrtke.