משוב שמוע לא כהלכה עלול לחבל בצוותים במקום לחזק אותם

הדרך שבה מנהיגים מעניקים משוב לעובדים יכולה לקבוע את רמת המעורבות של הצוותים ואת תוצאות החברה. כאשר הוא מנוהל בצורה גרועה, המשוב יכול ליצור חוסר ביטחון, חוסר מוטיבציה וירידה בביצועים. במקום לשמש ככלי לצמיחה, המשוב המסורתי – המתמקד רק בהצבעה על טעויות – יכול להפוך לגורם של שחיקה.

לכדי אלכסנדר סליבניק, מומחה למצוינות בשירות וסגן נשיא האגודה הברזילאית להכשרה ופיתוח (ABTD), הגיע הזמן לחשוב מחדש על המודל הזה ולאמץ תרבות שמעריכה התנהגויות חיוביות. הוא טוען שהפרקטיקה הנפוצה ביותר - הצבעה רק על מה שצריך לתקן - למעשה עלולה לפגוע במעורבות הצוות ולהשפיע על תוצאות החברה. 

“המשוב היעיל ביותר הוא זה שמרחיב את מה שכבר פועל היטב. כאשר המנהיג מזהה התנהגות חיובית בצורה ברורה, הוא מגדיל את הסיכויים שההתנהגות הזו תחזור על עצמה. זה יוצר אמון ומחזק את הצוות”, הוא מגלה.

סליבניק מגן על גישה הידועה כ- קדימה-הזנה , אשר מורכב מהדגשת התנהגויות שנעשו בצורה טובה במקום להתמקד רק בטעויות. לדבריו, ההכרה בפרקטיקות טובות משפיעה יותר מאשר תיקונים נקודתיים. “חשוב להתבונן יותר בנקודות החיוביות מאשר בשליליות. וכמובן, זה לא אומר שאסור להצביע על מה שצריך להשתפר. אבל כשקיים איזון – עם דומיננטיות של משוב חיובי – העובד מרגיש בטוח יותר לשמוע הצעות ולצמוח מהן”, מציין.

חיזוק חיובי כאסטרטגיית התפתחות

דוגמה נפוצה, על פי המומחה, היא של עובד שמטפל היטב בלקוח, אך במקום לקבל מחמאה על הביצועים הטובים, הוא שומע מיידית הצעה לגבי מה שהוא יכול היה לעשות טוב יותר. “סוג זה של תגובה מפחית את ההתלהבות ופוגע במאמץ. האידיאלי יהיה להדגיש את מה שהצליח – כמו צורת התקשורת, המבט הקשוב או הבהירות בהסבר. כאשר המחמאה היא ספציפית וממוקדת, היא נוטה לחזור על עצמה”, הוא מצהיר.

סליבניק מדגיש שמטרתו אינה להימנע ממשוב מתקן, אלא לבנות סביבה שבה ההכרה היא נקודת המוצא. “כשהעובד שומע ללא הרף רק מה עליו לתקן, הנטייה היא שהוא ייסוג. אך אם המשוב החיובי יהיה תכוף יותר, הוא יקלוט טוב יותר כל הצעת שיפור”, הוא מצהיר.

עידוד האמון ותרבות ההכרה

נתונים מסקר שנערך על ידי גאלופ מצביעים על כך שעובדים המקבלים הכרה תכופה הם בעלי סיכוי כפול לתאר את הצוות שלהם כמצוין ובעלי עד פי שלוש יותר מחויבות לעבודה. אותו סקר מראה שמנהיגים המספקים משוב סדיר וחיובי תורמים לעלייה של עד 24% ברווחיות החברות.

עבור סליבניק, המפתח טמון בתצפית וחיזוק ההתנהגויות הראויות להערכה. זה יוצר מעגל חיובי: התנהגויות חיוביות הופכות לסטנדרט, ומשוב חדל מלהיות סיכון והופך לכלי התפתחותי חזק. “כאשר מנהיגות משתמשת במשוב בתודעה, אמפתיה ואסטרטגיה, היא משנה את האקלים הארגוני. הקסם מתחיל מבפנים, כשהצוות מקבל הכרה על מה שהוא עושה בצורה הטובה ביותר”, מסכם סליבניק.