זה לא הפעם הראשונה שאני עושה את התגובה הבאה: בזמן האחרון, אני מרגיש שככל שעובר הזמן ה-OKRs – מטרות ותוצאות מפתח -, הפכו לסוג של 'מודיניה'. החברות טוענות שיש להן את הכלי ושהן משתמשות בו ביום יום שלהן, במהלך התהליכים שלה, אבל אני תוהה בתוכי אם הם עושים את זה בצורה נכונה
כמה מהחברות האלה, אחרי זמן מה של שימוש בכלי, מאמצים נוטים לאמץ תנועה הפוכה: הנטישה של ה-OKRs, כי 'לא פועלים'. הרבה אנשים כבר הגיעו אלי ואמרו שלא ניתן לדבר על OKRs בארגון מסוים, למה היועץ X יישם וזה לא הצליח והמנכ"ל, או הבעל, או הקבוצה, יש להם סלידה
תאמין, לא היו מעט הפעמים שבהן המצב שתיארתי למעלה קרה. האם זה באמת לא עובד או שאתה, ביחד עם העובדים, שלא ידעתי להשתמש או הבאת מישהו שיתמוך בך שהיה לו ניסיון במצגות? בסופו של דבר, נְהִי נָכוֹן, עם יישום שבוצע בצורה שגויה, זה כמעט בלתי אפשרי להשתמש ב-OKRs ולהפיק מהם את המיטב
לאחרונה, למנהלים שטוענים שהכלי נראה כמו פתרון טוב ושלאחר תקופה, זה מראה מלכודת, שמסיט את המוקד ואת תשומת הלב, הופך את הצוות באופן כללי לבלתי פרודוקטיבי. זה היה כשניתחתי את המקרים האלה שהתחלתי לדאוג, חושבים על איך ה-OKRs היו מיושמים, מאחר שאחת מהנחות היסוד שלך היא לספק בהירות רבה יותר לצרכים, לכיוון שיש לנקוט ולפעולות שיש לנקוט, מה שיאפשר להגיע לתוצאות טובות יותר
האמת היא שכדי להשתמש בשיטה הזו בעסק שלך, אתה צריך לזכור שה-OKRs אינם נוסחה קסומה ולא ישנו את הארגון בן לילה. הכלי דורש שינוי בתרבות הארגונית כדי להצליח והניהול צריך להיות מתואם באופן קיצוני עם הצוות, סומכים על העזרה של כל אחד כדי לקבוע את המטרות ולבנות את היעדים
במובן הזה, החלטתי למנות את שלושת הדרכים כיצד לא לעשות OKRs, כדי לשמש כאזהרה עבור אותם מנהלים שמיישמים את הכלי בצורה שגויה וגם כדי לעזור למי שמעוניין להתחיל להשתמש
דרך שלישיתלחשוב שזה פשוט ושקל ליישם, לאחר קריאת ספר כלשהו כמו 'הערך את מה שחשוב'
הדרך הראשונהלהטיל את האחריות על צדדים שלישיים, יהיה עבור היועץ או מנהל הפרויקט, כי אחרת, השינוי לא יקרה והאחריות על פרויקט כזה היא של ההנהגה
הדרך השנייהלעשות הכל מהר. תאמין, זה לא עוזר, כי שינוי תרבות לא קורה בן לילה
