בשנים האחרונות, משאבי אנוש התקדמו מעבר להיותם תחום תמיכה והתבססו כמרכז אסטרטגי בתוך כמה חברות שהבינו את תפקידן בעסק. עד שנת 2026, צפוי שינוי זה להתעצם, כאשר ניהול משאבי אנוש יקבל על עצמו תפקיד של קבלת החלטות וישפיע ישירות על תוצאות הארגון, כאשר מנהיגים מונעים יותר ויותר על ידי נתונים, טכנולוגיה ותפיסה משולבת של ביצועים אנושיים וארגוניים.
את השינויים המתרחשים כעת ניתן לסכם, אך לא רק, באופן שבו מחלקת משאבי אנוש ממצבת את עצמה בתוך החברה. המיקוד אינו עוד אך ורק על משיכה, פיתוח ושימור כישרונות, אלא על שיפור מערכות הצופות התנהגויות, מתאימות תהליכים ומחברות את ניהול המשאבים ליעדי העסק. התחום חייב להתרחק מפעולה תגובתית ולפעול במקום זאת כרדאר אסטרטגי, המסוגל לחזות תרחישים, להציע פתרונות ולמדוד את השפעת ההחלטות בזמן אמת.
טכנולוגיה כמנוע של גישה חדשה לניהול אנשים.
הדו"ח "עתיד משאבי האנוש בברזיל", שהפיקה דל, מצביע על כך שיותר מ-70% ממחלקות משאבי האנוש כבר מבצעות אוטומציה של תהליכים ו-89% מתכוונות להפוך אותם לאוטומטיים בעתיד הקרוב. עם זאת, 25% מהחברות עדיין אינן משתמשות בתוכנות משאבי אנוש ורק 42% אימצו בינה מלאכותית בכל תהליך שהוא.
זה אפשרי רק משום שהטכנולוגיה פתחה גבולות חדשים עבור משאבי אנוש. בינה מלאכותית, לדוגמה, כבר משמשת כשותפה בבחירה, ניתוח נתונים ואפילו הערכות ביצועים, והופכת ניתוחים שהיו בעבר סובייקטיביים להחלטות מבוססות ראיות. כלי ניתוח אנשים גם צוברים כוח, ומאפשרים למנהיגים להבין מה באמת מניע, שומר ומפתח את הצוותים שלהם, מבלי להסתמך אך ורק על אינטואיציה או תפיסה אישית.
טכנולוגיה עם רגישות: האיזון שמגדיר את שנת 2026
מגמה נוספת שצריכה להתבסס היא השילוב בין טכנולוגיה לרגישות אנושית. על פי סקר של דלויט, 79% ממנהיגי משאבי אנוש מאמינים כי טרנספורמציה דיגיטלית חיונית לעתיד ניהול משאבי אנוש. עם זאת, טכנולוגיה לבדה אינה מספיקה; היא הכרחית כדי להפוך תהליכים לאנושיים. בהקשר זה, המנהיגים שיבלטו בשנת 2026 יהיו אלו המסוגלים להשתמש בנתונים כדי להנחות החלטות, אך מבלי לזנוח את הפרספקטיבה האמיתית, וכך, משאבי אנוש אסטרטגיים מתחזקים כגשר בין הרציונלי לרגשי.
מודלים של עבודה
גם מודלים של עבודה נכנסים לתמונה במשוואה זו. פורמטים היברידיים ומרוחקים הולכים ומתגבשים בשנים האחרונות כמודלים המאפשרים גמישות רבה יותר. על פי סקר גרטנר משנת 2023, כ-75% ממנהיגי העסקים מתכוונים לאמץ עבודה היברידית לצמיתות בארגונים שלהם, עקב עלייה בשביעות רצון העובדים והפחתת עלויות התפעול.
למרות המספרים החיוביים לעבודה היברידית ומרחוק, חשוב להכיר בכך שלכל מודל יש יתרונות ומגבלות, והבחירה האידיאלית תלויה ברגע ובצרכים האסטרטגיים של כל חברה. למרות שפורמטים גמישים מביאים יתרונות משמעותיים, עבודה פנים אל פנים עדיין בולטת כאחד המודלים היעילים ביותר עבור עסקים רבים. בין יתרונותיה העיקריים נמנים בניית קשרים מהירה יותר, עידוד שיתוף פעולה ספונטני, חיזוק תרבות ארגונית ולמידה מואצת, במיוחד עבור אנשי מקצוע בתחילת דרכם.
דור ה-Z והלחץ למודלים ניהוליים חדשים.
הגעתם של בני דור ה-Z לשוק העבודה מאיצה גם טרנספורמציות בחברות. אנשי מקצוע אלה, המחוברים יותר, המעודכנים ותובעניים יותר מבחינת מטרה ורווחה, מאתגרים מודלים מסורתיים של מנהיגות וניהול ומביאים ציפיות לגמישות ודרישות לסביבות חדשניות וטכנולוגיות. על פי דוח מגמות ניהול אנשים לשנת 2025, שפותח על ידי GPTW Ecosystem ו-Great People, דור ה-Z זוהה על ידי 76% מהנשאלים כאתגר הגדול ביותר לניהול אנשים, הרבה לפני דור הבייבי בומרס (ילידי 1945 ו-1964), עם 8%.
מנקודת מבטי, חברות רבות איבדו את דרכן בוויכוח הזה. אמנם חיוני שמנהלים יתקשרו באותה שפה כמו הצוותים שלהם, אבל אני לא מאמין שהתשובה טמונה בעיצוב ארגונים באופן בלעדי למה שדור ה-Z אומר שהם רוצים. ישנם צעירים עם פרופילים, קצב ודרכי עבודה שונים מאוד, ותפקיד החברה הוא לספק (ולספק) בהירות לגבי המאפיינים והאטרקטיביות שלהם, ולתמוך בכך באופן עקבי.
והבהירות הזו, אגב, היא משהו שדור ה-Z עצמו מעריך מאוד. בדיוק כמו ברשתות החברתיות, שבהן אנשים שנוקטים עמדה, מפגינים אותנטיות ולא חוששים להביע את נקודות המבט שלהם בולטים, גם אם זה לא מוצא חן בעיני חלק מהקהל, כך קורה גם בסביבה הארגונית. אלו שנוקטים עמדה בונים אמון. אלו שחיים "על הגדר", רק עוקבים אחר טרנדים ונמנעים מבחירות מודעות, מאבדים כוח, רלוונטיות ויכולת למשוך את הכישרונות הנכונים. כאשר התרבות שקופה, כל אדם יכול להעריך האם סביבה זו תואמת את מי שהוא ואת מה שהוא מחפש, ללא קשר לדור שאליו הוא שייך.
תרבות נמדדת, לא רק מוצהרת.
תרבות ארגונית, בתורה, חדלה להיות שיח בלבד והופכת למדידה. כלים לניטור אקלים, מעורבות והתנהגות יאפשרו למנהיגים להבין במדויק את הצרכים האמיתיים של הצוותים שלהם, וליצור סביבות התורמות יותר ויותר להתפתחות אנושית ולצמיחה של הצוות.
מה שבעבר היה תלוי בתפיסות סובייקטיביות נתמך כיום על ידי נתונים שחושפים דפוסים, אתגרים והזדמנויות צמיחה. בשילוב עם פלטפורמות המחברות מטרה, ביצועים ורווחה, מדדים אלה הופכים את התרבות למוחשית יותר וניתנת לפעולה. לפיכך, במקום לפעול רק כדי להימנע ממשברים, חברות מתחילות להשתמש במידע מוסמך כדי לחזק קשרים, לשפר כישרונות ולקדם חוויות עבודה קוהרנטיות ובריאות יותר.
בתרחיש של שינוי מהיר ומחסור בכישרונות מוסמכים, תפקיד משאבי האנוש הוא להבטיח שהחברה תלמד ותסתגל מהר יותר מהשוק. זה דורש מנהיגים המסוגלים לבחון, למדוד, להוביל ולשפר באופן מתמיד את שיטות העבודה שלהם, בדיוק כמו כל תחום אסטרטגי אחר בעסק. מחלקת משאבי האנוש שבולטת בשנת 2026 אינה זו שמאמצת את כל הכלים החדשים, אלא זו שיודעת כיצד להשתמש בהם בצורה חכמה, בשירות תרבות תוססת, אנושית ובעלת ביצועים גבוהים.
בסופו של דבר, הקפיצה הגדולה ביותר של האזור טמונה במעבר מלהיות מתווך לזרז: קידום חדשנות, חיזוק תרבות ויצירת סביבה שבה צמיחה אישית וצמיחת עסקים הולכות יד ביד. בשנת 2026, אנשי משאבי האנוש שיעשו את ההבדל יהיו אלה שמבינים שטכנולוגיה לא מחליפה מנהיגות, אלא בהחלט מרחיבה את טווח ההשפעה שלה.
ג'ובאנה גרגורי פינטו, בוגרת פסיכולוגיה מאוניברסיטת PUC-Campinas ותואר שני במנהל עסקים (MBA) בניהול פרויקטים מאוניברסיטת FGV, היא מייסדת People Leap ודמות מובילה בבניית תחומי משאבי אנוש בסטארט-אפים טכנולוגיים צומחים. עם שני עשורים של ניסיון בחברות בעלות תרבות מהירה, היא בנתה קריירה איתנה בענקיות כמו iFood ו-AB InBev (Ambev). ב-iFood, כראש מחלקת משאבי אנוש-טכנולוגיה, היא הובילה את הרחבת צוות הטכנולוגיה מ-150 ל-1,000 איש בפחות מארבע שנים, תוך שהיא עומדת בקצב הקפיצה מ-10 ל-50 מיליון הזמנות חודשיות. ב-AB InBev, כמנהלת משאבי אנוש גלובלית, היא שילשה את הצוות לפני לוח הזמנים, הגדילה את מדד ה-NPS של אנשים ב-670%, הגבירה את המעורבות ב-21% והפחיתה את תחלופת הטכנולוגיה לרמה הנמוכה ביותר בהיסטוריה של החברה.
