Táirgeadh na rannpháirtíochta na bhfostaithe thrasnaigh sé an stádas de mhír chultúr eagraíochta simplí agus tháinig sé chun bheith mar dhifreálach straitéiseach. Do Alexandre Slivnik, saineolaí ar fheabhsú seirbhísí agus leas-uachtarán ar Chumann na Brasaile de Chur Chun Cinn agus Forbairt (ABTD), ní mór níos mó ná feachtais spreagthaí chun foirne a spreagadh: éilíonn sé ceannaireacht láidir, cumarsáid shoiléir agus cultúr a chuireann luach ar chuspóir gach gairmí.
Ní dhéanann foireann dhíograiseach teacht as an n-ádh. Is éard atá ann ná timpeallacht ina mbraitheann an fostóir go mbaineann sé leis, go bhfuil a ghlao tábhachtach agus go bhfuil a iarracht le héifeacht dhíreach, a deir sé.SlivnikLe ha fada níos mó ná 20 bliain de thaithí i gceannasacht agus i dteagmháil le custaiméirí, tá an saineolaí ag obair le cuideachtaí atá ag iarraidh feabhas a chur ar fheidhmíocht a bhfoirne trí mhodheolaíochtaí spreagtha ag eagraíochtaí den scoth, cosúil le Disney, Universal agus Apple.
Dados da Gallup apontam que equipes com alto nível de engajamento são 21% mais produtivas e registram até 59% menos rotatividade. Esse impacto direto na performance operacional reforça que o engajamento não é responsabilidade exclusiva do setor de Recursos Humanos, mas de toda a liderança. Para Slivnik, quando líderes atuam como agentes de inspiração e escuta ativa, a equipe responde com mais colaboração, criatividade e lealdade.
Entre os pilares do engajamento, o especialista destaca a comunicação interna como ferramenta decisiva. Segundo ele, a transparência nas decisões, o alinhamento de expectativas e o espaço aberto para sugestões criam uma atmosfera de confiança. “As pessoas não se engajam quando não sabem para onde a empresa está indo. O líder precisa traduzir a estratégia em ações do dia a dia e conectar os objetivos coletivos às metas individuais”, explica.
Outro elemento-chave, segundo Slivnik, é o reconhecimento constante. Não se trata apenas de prêmios e bonificações, mas de práticas cotidianas que reforçam o valor das contribuições individuais. “Um simples elogio direcionado pode ter mais impacto do que um bônus. O colaborador quer saber que está no caminho certo, e cabe ao líder sinalizar isso com clareza”, diz.
Além disso, ele reforça que o ambiente de trabalho precisa ser favorável ao desenvolvimento. Empresas que estimulam o aprendizado contínuo, o protagonismo e a inovação tendem a formar profissionais mais comprometidos com os resultados. “O engajamento nasce quando o colaborador entende que crescer na empresa também é crescer como pessoa. Isso só acontece onde há espaço para ideias, para a troca e para o erro produtivo.”
Slivnik também alerta para os riscos de iniciativas superficiais de engajamento, como eventos pontuais ou discursos motivacionais desconectados da prática. Para ele, a coerência entre discurso e atitude da liderança é o que sustenta a confiança. “Não adianta dizer que o colaborador é importante e ignorar suas sugestões. O engajamento exige verdade, consistência e presença real no dia a dia da equipe.”
Em suas imersões internacionais com líderes brasileiros, ele observa que empresas admiradas no mundo todo compartilham uma característica comum: colocam o colaborador no centro da experiência, da mesma forma que fazem com o cliente. “A lógica é simples: se o time está encantado, o cliente sente isso. E isso se traduz em resultados.”
Para construir um ambiente de engajamento genuíno, Slivnik recomenda cinco práticas: alinhar expectativas com clareza, reconhecer conquistas com frequência, estimular o aprendizado contínuo, ouvir com atenção e comunicar com autenticidade. “Não existe fórmula mágica. O que existe é consistência. Quando o líder inspira pelo exemplo e cuida das relações humanas, o resultado aparece na performance da equipe”, conclui.
