Le groupe Atomic inaugure un nouveau siège social en Santa Catarina.

Atomic Group étend sa part de marché et annonce son nouveau siège social à Santa Catarina.

Selon le fondateur et CVO du groupe, Filipe Bento, le nouvel espace sera destiné à recevoir des entrepreneurs avec un but, ayant comme concept central d'être la “Casa des Microécosystèmes”, le concept, conçu par l'exécutif lui-même, propose un nouvelle façon de voir l'avenir de l'entrepreneuriat à l'ère de l'intelligence artificielle.

“Comment bâtir des entreprises qui non seulement résistent, mais prospèrent à l'ère de l'intelligence artificielle ? c'est aujourd'hui l'un des enjeux les plus urgents chez les entrepreneurs de tous les secteurs Les microécosystèmes émergent comme une voie prometteuse : des modèles d'affaires allégés, agiles et hautement spécialisés, capables de croître même dans un scénario dominé par l'automatisation Ils mettent en relation startups, experts et plateformes, générant des opportunités commerciales et de l'innovation dans le réseau”, explique Bento.

Nouvelle adresse

La nouvelle adresse d'Atomic Group a été triée sur le volet : le High TECH Business Center, au SC-401, à Florianopolis (SC).S.C-401 est connu comme la “Vale of Santa Catarina's Silicon”, une région qui concentre certaines des entreprises les plus innovantes du pays. “S'il y a au centre de l'écosystème.Et c'est exactement ce que propose le nouvel espace ATOMIC, c'est d'être une plaque tournante de l'intelligence stratégique, des connexions réelles et des entreprises avec une densité de”, affirme le CVO. 

Et pas de bureau traditionnel La nouvelle unité a été conçue pour être un espace de vie, avec mentorat, formation, sessions d'enregistrement, expériences en face à face et relationnelles Un espace pour que les entrepreneurs pensent fort, avec clarté et concentration, deux atouts rares en période de surcharge d'information et de bruit.

Microécosystèmes

Mais, après tout, quels sont-ils ? le CVO du groupe explique que si les écosystèmes traditionnels conservent toujours une structure de commandement centrale (avec des startups et des partenaires en orbite autour d'une grande entreprise), les microécosystèmes éliminent la centralisation et fonctionnent de manière distribuée, collaborative et agile sans hiérarchies rigides.

Les entreprises traditionnelles sont confrontées à des goulets d'étranglement tels que des structures hiérarchiques rigides ; lenteur à innover ; difficulté à évoluer sans gonfler les coûts Les microécosystèmes permettent : une échelle sans poids structurel, en utilisant des partenariats intelligents au lieu d'embauches massives ; une innovation continue, car chaque membre contribue avec des idées et des solutions ; résilience, puisque les risques sont partagés dans le réseau et la rapidité d’exécution, car les décisions circulent sans bureaucratie.

En pratique, un microécosystème est structuré par des connexions stratégiques et son fondateur agit comme un orchestrateur, reliant les points, soutenant la vision et prenant soin de la culture, mais il n'a pas à être le centre de toutes les opérations, ni à commander la microgestion. “L'entrepreneur ne veut plus être propriétaire de structureVouloir être propriétaire des résultats de”, résume Filipe Bento.

Tendance du marché en 2025

Les modèles de réseaux collaboratifs, tels que les microécosystèmes et les plateformes de co-création, prennent de l'ampleur au Brésil, stimulant l'innovation et l'efficacité dans différents secteurs Bien qu'il n'y ait pas de valeur consolidée uniquement pour ces formats, ils font partie d'un écosystème plus large qui, en 2024, a déplacé 2,14 milliards US$ d'investissements, en considérant les startups, les pôles d'innovation et les initiatives de capital-risque, selon les données du District.

“Cela montre que de plus en plus d'entreprises migrent des acquisitions traditionnelles vers des modèles de partenariat et de co-création, caractéristiques des microécosystèmes, en raison de la flexibilité et de la rapidité qu'offre le”, souligne-t-il.

Atomic Group, par exemple, opère selon ce modèle, un réseau qui relie sept entreprises, agissant dans l'accélération, l'éducation, le développement de capital-risque et la technologie, avec une présence sur les cinq continents et un objectif de facturation de 35 millions de R$ en 2025. Pour cela, il maintient des équipes lean, donne la priorité aux connexions, réduit les risques et accélère les résultats. De plus, les flux sont agiles, adaptant les initiatives du groupe aux changements du marché sans engendrer d'opérations.