Le calendrier du retail considère déjà le Black Friday comme une saison et non comme un seul jour. Chaque édition enregistre une augmentation du chiffre d'affaires, du volume de commandes et de l'appétit des consommateurs. Selon l'Association Brésilienne du Commerce Électronique (ABComm), le Black Friday 2025 devrait générer 15 % de chiffre d'affaires en plus que l'année précédente, atteignant 15 milliards de R$. Une étude d'OpinionBox affirme que 61 % des consommateurs prévoient d'acheter à cette date, contre 55 % en 2024.
Les projections indiquent une édition forte cette année, ce qui exige une préparation plusieurs mois à l'avance, et non de l'improvisation la semaine précédente. La lecture est simple : si la demande augmente, l'opération doit être prête à absorber les pics sans laisser de traces de retard, d'erreur d'expédition ou de promesse non tenue.
La planification commence par les données. Celui qui conserve l'historique de son propre Black Friday sait par où commencer. L'estimation du volume peut naître d'un calcul objectif, en utilisant la moyenne des années précédentes ajustée par la croissance attendue. Avec ce chiffre, le détaillant confronte la capacité réelle et définit ce qui doit être renforcé. La discussion avec les transporteurs doit être franche. Le transporteur doit dire jusqu'où il peut aller, quelle fenêtre de collecte il peut respecter, quelles limites peuvent être dépassées. D'éventuels partenaires supplémentaires interviennent à cette phase, avec des délais et des objectifs contractualisés par écrit.
En interne, le stock demande une révision physique et logique. Inventaire à jour, adressage clair et produits à plus forte rotation positionnés près des zones de préparation et d'expédition. La formation des équipes complète le bloc de base. Un processus bien expliqué, des simulations de pic et des superviseurs attentifs aux goulots d'étranglement font la différence.
Le vendredi et les jours précédents, il convient d'opérer avec une lecture en temps réel. Des tableaux de bord mis à jour chaque minute évitent l'aveuglement managérial. Le taux de conversion, le temps de picking, la file d'expédition, le niveau d'occupation des quais et la performance de chaque route doivent être visibles. Face à tout écart, l'intervention doit être immédiate, avec des ajustements d'équipe, une priorisation des commandes sensibles et une redistribution des routes.
La livraison et le service après-vente définissent la mémoire du consommateur. Le transport est le point le plus sensible de la saison. Mélanger les modes et les délais donne de l'élasticité pour répondre à différents profils de commande. Lorsqu'il y a une flotte propre, le routage par algorithme et le suivi par télémétrie évitent les détours inutiles. Le client veut voir sa commande se déplacer sur la carte, comprendre l'estimation d'arrivée et recevoir un avis clair en cas d'imprévu. La transparence réduit les frictions et diminue le risque d'annulation.
La logistique inverse augmente avec le pic des ventes. La politique de retour doit être simple, avec des procédures objectives et des délais définis. Le processus doit fonctionner sans friction, avec une étiquette de retour claire, un point de dépôt accessible et une confirmation rapide de réception. Une logistique inverse bien conçue fait partie du service et est un argument de rétention.
Planifier, c'est réfléchir avant d'exécuter. Cela exige la simulation de scénarios, la discipline de tester, l'humilité d'ajuster. Celui qui anticipe les goulots d'étranglement arrive à la ligne droite avec une marge de manœuvre. Celui qui improvise, court après les pertes avec la vitrine ouverte. La différence apparaît le samedi matin, lorsque l'opération se réveille intacte et que le client continue d'acheter avec confiance.
