Ces dernières années, les RH ont dépassé le stade de simple fonction support pour s'imposer comme un pilier stratégique au sein de certaines entreprises ayant compris leur rôle essentiel. D'ici 2026, cette évolution devrait s'accentuer : la gestion des ressources humaines assumera un rôle décisionnel et influencera directement les résultats de l'entreprise, les dirigeants étant de plus en plus guidés par les données, la technologie et une vision intégrée de la performance humaine et organisationnelle.
Les transformations en cours peuvent se résumer, entre autres, à la manière dont les RH se positionnent au sein de l'entreprise. L'objectif n'est plus seulement d'attirer, de développer et de fidéliser les talents, mais plutôt d'améliorer les systèmes afin d'anticiper les comportements, d'adapter les processus et d'aligner la gestion des ressources sur les objectifs commerciaux. Les RH doivent passer d'une approche réactive à une véritable fonction de veille stratégique, capable de prédire les scénarios, de proposer des solutions et de mesurer l'impact des décisions en temps réel.
La technologie comme moteur d'une nouvelle approche de la gestion des ressources humaines.
Le rapport « L’avenir des RH au Brésil », réalisé par Dell, indique que plus de 70 % des services RH automatisent déjà leurs processus et que 89 % prévoient de le faire prochainement. Toutefois, 25 % des entreprises n’utilisent toujours pas de logiciel RH et seulement 42 % ont intégré l’IA à leurs processus.
Ceci n'est possible que grâce aux nouvelles perspectives offertes par la technologie dans le domaine des RH. L'intelligence artificielle, par exemple, est déjà utilisée comme outil de sélection, d'analyse de données et même d'évaluation des performances, transformant des analyses auparavant subjectives en décisions fondées sur des preuves. Les outils d'analyse des données RH gagnent également en puissance, permettant aux responsables de comprendre ce qui motive, fidélise et développe réellement leurs équipes, sans se fier uniquement à l'intuition ou à la perception individuelle.
Technologie et sensibilité : l’équilibre qui définit 2026
Une autre tendance qui devrait se confirmer est l'intégration de la technologie et de l'humain. Selon une étude Deloitte, 79 % des responsables RH estiment que la transformation numérique est essentielle pour l'avenir de la gestion des ressources humaines. Toutefois, la technologie seule ne suffit pas ; il est nécessaire d'humaniser les processus. Dans ce contexte, les leaders qui se distingueront en 2026 seront ceux qui sauront utiliser les données pour orienter leurs décisions, sans pour autant perdre de vue l'humain. Ainsi, la fonction RH stratégique se trouve renforcée en tant que trait d'union entre la raison et l'émotion.
Modèles de travail
Les modèles de travail entrent également en ligne de compte. Les formats hybrides et à distance se sont consolidés ces dernières années, offrant une plus grande flexibilité. Selon une enquête Gartner de 2023, environ 75 % des dirigeants d'entreprise prévoient d'adopter durablement le travail hybride au sein de leur organisation, en raison de la satisfaction accrue des employés et de la réduction des coûts opérationnels.
Malgré les chiffres favorables au travail hybride et au télétravail, il est important de reconnaître que chaque modèle présente des avantages et des limites, et que le choix idéal dépend du contexte et des besoins stratégiques de chaque entreprise. Bien que les formats flexibles offrent des avantages considérables, le travail en présentiel demeure l'un des modèles les plus efficaces pour de nombreuses entreprises. Parmi ses principaux atouts figurent une création de liens plus rapide, l'encouragement de la collaboration spontanée, le renforcement de la culture d'entreprise et un apprentissage accéléré, notamment pour les jeunes professionnels.
La génération Z et la pression en faveur de nouveaux modèles de gestion.
L'arrivée de la génération Z sur le marché du travail accélère également les transformations au sein des entreprises. Plus connectés, informés et exigeants en matière de sens et de bien-être, ces professionnels remettent en question les modèles traditionnels de leadership et de management et suscitent des attentes de flexibilité ainsi que des exigences en matière d'environnements innovants et technologiques. Selon le rapport « Tendances de la gestion des ressources humaines 2025 », réalisé par GPTW Ecosystem et Great People, la génération Z a été identifiée par 76 % des répondants comme le principal défi pour la gestion des ressources humaines, devançant largement les baby-boomers (nés entre 1945 et 1964), qui n'atteignent que 8 %.
À mon avis, beaucoup d'entreprises se sont égarées dans ce débat. S'il est essentiel que les managers communiquent dans le même langage que leurs équipes, je ne crois pas que la solution réside dans le fait de modeler les organisations exclusivement selon les souhaits de la génération Z. Les jeunes ont des profils, des rythmes et des façons de travailler très différents, et le rôle de l'entreprise est de bien comprendre leurs caractéristiques et leurs aspirations, et de les soutenir de manière constante.
Et cette clarté, soit dit en passant, est une valeur essentielle pour la génération Z. Tout comme sur les réseaux sociaux, où ceux qui prennent position, font preuve d'authenticité et n'hésitent pas à exprimer leurs points de vue se démarquent, même si cela déplaît à une partie du public, il en va de même dans le monde de l'entreprise. Ceux qui prennent position inspirent confiance. Ceux qui restent neutres, se contentant de suivre les tendances et évitant les choix éclairés, perdent en influence, en pertinence et en capacité d'attirer les talents. Lorsqu'une culture est transparente, chacun peut évaluer si cet environnement correspond à ses valeurs et à ses aspirations, quelle que soit sa génération.
La culture se mesure, elle ne se déclare pas.
La culture organisationnelle, dès lors, cesse d'être un simple discours et devient mesurable. Les outils de suivi du climat, de l'engagement et des comportements permettront aux dirigeants de comprendre précisément les besoins réels de leurs équipes, créant ainsi des environnements toujours plus propices au développement humain et à la croissance des équipes.
Ce qui reposait autrefois sur des perceptions subjectives est désormais étayé par des données révélant des tendances, des défis et des opportunités de croissance. Intégrées à des plateformes reliant raison d'être, performance et bien-être, ces mesures rendent la culture d'entreprise plus concrète et exploitable. Ainsi, au lieu de se contenter d'agir pour éviter les crises, les entreprises commencent à utiliser des informations qualifiées pour renforcer les liens, développer les talents et promouvoir des expériences de travail plus harmonieuses et épanouissantes.
Dans un contexte de changements rapides et de pénurie de talents qualifiés, le rôle des RH est de garantir que l'entreprise apprenne et s'adapte plus vite que le marché. Cela exige des leaders capables de tester, d'évaluer, de piloter et d'améliorer en continu leurs pratiques, au même titre que tout autre domaine stratégique de l'entreprise. Le service RH qui se distinguera en 2026 ne sera pas celui qui adoptera tous les nouveaux outils, mais celui qui saura les utiliser intelligemment, au service d'une culture dynamique, humaine et performante.
En définitive, le plus grand progrès pour ce secteur réside dans le passage d'un rôle de médiateur à celui de catalyseur : stimuler l'innovation, renforcer la culture d'entreprise et créer un environnement où développement individuel et croissance de l'entreprise sont indissociables. En 2026, les professionnels des RH qui feront la différence seront ceux qui auront compris que la technologie ne remplace pas le leadership, mais qu'elle en élargit considérablement l'influence.
Diplômée en psychologie de la PUC-Campinas et titulaire d'un MBA en gestion de projet de la FGV, Giovanna Gregori Pinto est la fondatrice de People Leap et une figure de proue de la structuration des RH au sein de startups technologiques en pleine croissance. Forte de vingt ans d'expérience dans des entreprises à forte croissance, elle a bâti une solide carrière chez des géants tels qu'iFood et AB InBev (Ambev). Chez iFood, en tant que Directrice des Ressources Humaines – Tech, elle a piloté l'expansion de l'équipe technique, la faisant passer de 150 à 1 000 personnes en moins de quatre ans, tout en accompagnant la croissance fulgurante du volume de commandes, passé de 10 à 50 millions par mois. Chez AB InBev, en tant que Directrice des Ressources Humaines Monde, elle a triplé les effectifs en un temps record, augmenté le NPS des employés de 670 %, dynamisé l'engagement de 21 % et ramené le taux de rotation du personnel technique à son plus bas niveau historique.
