Ce n'est pas la première fois que je fais le commentaire suivant : depuis quelque temps, je sens que de plus en plus, les OKRs – Objectives and Key Results (Objectifs et Résultats Clés) – sont devenus une sorte de « mode ». Les entreprises affirment qu'elles disposent de l'outil et qu'elles l'utilisent dans leur quotidien, tout au long de leurs processus, mais je me demande intérieurement si elles le font de manière correcte.
Certaines de ces entreprises, après un certain temps d'utilisation de l'outil, finissent par adopter un mouvement contraire : l'abandon des OKRs, parce qu'ils « ne fonctionnent pas ». Beaucoup de personnes sont déjà venues me voir pour me dire qu'il ne faut pas parler des OKRs dans une organisation donnée, parce que le consultant X les a mis en place et cela a échoué, et que le PDG, ou le propriétaire, ou l'équipe, y sont réticents.
Croyez-le ou non, il ne s'agit pas de rares occasions où la situation que j'ai décrite ci-dessus s'est produite. Est-ce qu'ils ne fonctionnent vraiment pas ou toi, avec les collaborateurs, n'as pas su les utiliser ou as-tu fait appel à quelqu'un qui avait de l'expérience en présentations ? En fin de compte, soyons honnêtes, avec une mise en œuvre mal réalisée, il est pratiquement impossible d'utiliser les OKRs et d'en tirer le meilleur parti.
Récemment, j'ai vu des gestionnaires prétendre que l'outil semble être une bonne solution et qu'après un certain temps, il se révèle être un piège, détournant l'attention et la concentration, rendant l'équipe en général improductive. C'est en analysant ces cas que je suis devenu préoccupé, en pensant à la façon dont les OKRs étaient appliqués, car l'une de leurs prémisses est de donner une plus grande clarté aux besoins, à la direction à suivre et aux actions à entreprendre, ce qui permettra d'obtenir de meilleurs résultats.
La vérité est qu pour utiliser cette méthodologie dans votre entreprise, vous devez garder à l'esprit que les OKRs ne sont aucune formule magique et qu'ils ne vont pas transformer l'organisation du jour au lendemain. L'outil exige un changement de la culture organisationnelle pour réussir et la gestion doit être parfaitement alignée avec l'équipe, en comptant sur l'aide de chacun pour définir les objectifs et construire les buts.
Dans ce sens, j'ai décidé d'énumérer les trois manières de ne pas faire d'OKR, pour servir d'avertissement aux managers qui mettent en œuvre l'outil de manière incorrecte et aussi pour aider ceux qui veulent commencer à l'utiliser :
Troisième voie :Je pense que c'est simple et facile à mettre en œuvre, après avoir lu un livre comme « Mesurez ce qui compte ».
Première façon :confier la responsabilité à des tiers, qu'il s'agisse du consultant ou du chef de projet, car sinon, le changement n'aura pas lieu et la responsabilité d'un tel projet incombe à la direction.
Deuxième voie :faire tout en courant. Croyez-le, cela ne sert à rien, car le changement de culture ne se produit pas du jour au lendemain.
