S'il y a un cadre stratégique pour stimuler la croissance de l'entreprise, c'est certainement le PDG. La réputation de sa responsabilité dans les opérations corporatives est totalement justifiée, après tout, c'est lui qui prend des décisions difficiles et définit les stratégies et gouvernances qui seront suivies en fonction des objectifs fixés. Une chaise lourde, mais qui a aussi tendance à vous conférer un certain syndrome du super-héros en agissant isolément dans votre travail – ce qui peut être très préjudiciable à vos livrables.
Les grands mouvements gérés par les PDG représentent 45 % de la performance d'une entreprise, selon les données de McKinsey. Cependant, en même temps, c'est un travail extrêmement exigeant et stressant, dans lequel 68 % d'entre eux ne se considèrent pas prêts à assumer le poste ; de plus, seulement trois sur cinq se montrent à la hauteur des attentes de performance au cours des 18 premiers mois.
Il n'est pas facile de prendre la tête d'une responsabilité aussi grande dans une entreprise. Il suffit d'analyser combien de facteurs externes influencent – à un degré moindre ou plus élevé – la prospérité de l'entreprise : la reconfiguration du commerce mondial ; la géopolitique ; les avancées constantes de la transformation numérique, les demandes durables, le leadership en période d'incertitude et une plus grande préoccupation pour la santé mentale des équipes, par exemple.
Toutes ces agendas visitent, constamment, le travail des PDG, avec une marge d'erreur très faible et acceptable au sein des organisations. D'ailleurs, toutes ses prises de décision sont pensées à court et à long terme, établissant une gouvernance et une culture solides qui structurent une croissance continue et prospère de l'entreprise dans son secteur.
Avec de grands pouvoirs viennent de grandes responsabilités. Mais, combien de fois est-il possible de remarquer cet exécutif demandant l'aide d'un autre collègue pour une tâche particulière ? Qui est votre réseau de soutien ? Avec qui peuvent-ils, en réalité, compter pour être à leurs côtés ?
Aussi préparé que soit cet exécutif, personne ne gère autant de responsabilités seul. Il doit avoir un écosystème de réseau de soutien, analyser la situation dans laquelle il se trouve et s'il dispose d'une équipe prête à l'aider dans ces démarches, s'il a les bonnes personnes pour emprunter ce chemin avec lui. Sinon, il devra prendre des mesures difficiles à ce sujet, que ce soit en changeant les équipes ou en recrutant de nouveaux talents.
Pour pouvoir atténuer toute possibilité de risques dans ses fonctions, un PDG ne doit pas avoir le syndrome du super-héros et agir isolément, mais réfléchir profondément à quelles compétences il ne possède pas et où chercher des professionnels qui complètent ses connaissances et expériences pour l'aider dans cette démarche. Ce sont ces relations de confiance qui nous oxygènent et nous encouragent mutuellement à grandir et prospérer continuellement.
Interrogez la haute direction sur ce besoin et analysez votre héritage en tant que PDG dans lequel vous êtes inséré. Où souhaitez-vous arriver ? Quelles actions devrez-vous entreprendre pour atteindre ces objectifs ? Recruter de nouveaux talents, créer des départements différents, renforcer une culture spécifique pour favoriser une meilleure performance des équipes ? Et quelles compétences techniques et comportementales doivent renforcer chez les professionnels à leurs côtés pour construire ce parcours avec plus de précision ?
L'écosystème d'entreprise doit survivre au-delà de ce seul CPF, en renforçant l'environnement entrepreneurial en termes de culture pour le soutenir face aux défis futurs. Même si le PDG est un exemple en termes de comportement pour les autres, il est nécessaire d'améliorer la communication et l'unité dans les efforts qui seront déployés, afin que le bénéfice collectif soit de plus en plus optimal et surprenant pour impulser l'entreprise en tant que référence dans son secteur.
