Les RH en 2026 combineront l'algorithme avec la sensibilité humaine

Ces dernières années, les RH ont cessé d'être un domaine de soutien pour se consolider en tant que centre de stratégie au sein de certaines entreprises qui ont compris son rôle dans l'entreprise. En 2026, ce changement devrait s'intensifier et la gestion des personnes occupera un rôle décisionnel et aura un impact direct sur les résultats des entreprises, avec des leaders de plus en plus axés sur les données, une technologie et une vision intégrée de la performance humaine et organisationnelle.

Les transformations en cours sont résumées, mais sans s'y limiter, à la façon dont les RH se positionnent au sein de l'entreprise. L'objectif n'est plus simplement d'attirer, de développer et de retenir les talents, mais plutôt d'améliorer les systèmes qui anticipent les comportements, ajustent les processus et relient la gestion des ressources à l'objectif commercial. La zone devrait cesser d'agir de manière réactive pour agir comme un radar stratégique, capable de prédire des scénarios, de proposer des solutions et de mesurer l'impact des décisions en temps réel.

La technologie comme moteur d'une nouvelle gestion des personnes

Le rapport “The Future of HR in Brazil”, produit par Dell, indique que plus de 70% de HRS automatisent déjà les processus et que 89% a l'intention d'automatiser dans un proche avenir. Cependant, 25% des entreprises restent toujours sans logiciel RH et seul 42% a adopté l'IA dans certains processus.

Cela n'est possible que parce que la technologie a ouvert de nouvelles frontières pour les RH. L'intelligence artificielle, par exemple, a déjà été utilisée comme partenaire dans la sélection, la lecture de données et même dans les conversations sur les performances, transformant des analyses qui étaient auparavant subjectives en décisions basées sur des preuves. Les outils d'analyse de personnes gagnent également en force, permettant aux dirigeants de comprendre ce qui motive, retient et développe vraiment leurs équipes, sans se fier uniquement à l'intuition ou à la perception individuelle. 

Technologie de sensibilité : la balance qui définit 2026

Un autre mouvement qui doit être consolidé est l'intégration entre la technologie et la sensibilité humaine. Selon une enquête de Deloitte, 79% par les responsables RH pense que la transformation numérique est essentielle pour l'avenir de la gestion des personnes. Cependant, la technologie seule ne suffit pas, car il est nécessaire d'humaniser les processus. Dans ce contexte, les dirigeants qui se démarqueront en 2026 seront ceux qui sont capables d'utiliser les données pour guider les décisions, mais sans renoncer à un aspect authentique, et, par conséquent, la RH stratégique est renforcée comme un pont entre le rationnel et l'émotionnel.

Modèles de travail 

Les modèles de travail entrent également cette équation. Les formats hybrides et distants se sont consolidés ces dernières années en tant que modèles qui permettent une plus grande flexibilité. Selon une enquête menée par Gartner en 2023, environ 75% des chefs d'entreprise ont l'intention d'adopter de façon permanente le travail hybride dans leurs organisations, en raison de la satisfaction accrue des employés et des coûts d'exploitation. 

Malgré les chiffres favorables à l'hybride et à la télécommande, il est important de reconnaître que chaque modèle a des avantages et des limites et que le choix idéal dépend du moment et des besoins stratégiques de chaque entreprise. Alors que les formats flexibles apportent des avantages pertinents, le travail en face à face se distingue toujours comme l'un des modèles les plus efficaces pour de nombreuses entreprises. Parmi ses principales garanties figurent la construction plus rapide des liens, la stimulation de la collaboration spontanée, le renforcement de la culture organisationnelle et l'accélération de l'apprentissage, notamment pour les professionnels en début de carrière.

Génération Z et la pression pour les nouveaux modèles de gestion

L'arrivée de la génération Z sur le marché du travail a également accéléré les transformations des entreprises. Plus connectés, informés et exigeants sur le but et le bien-être, ces professionnels défient les modèles traditionnels de leadership et de gestion et apportent des attentes de flexibilité et des exigences pour des environnements innovants et technologiques. Selon le rapport de tendances de gestion de la population de 2025, développé par le GPTW et Great People, la génération Z a été signalée par 76% de répondants comme le plus grand défi pour la gestion des personnes, bien avant les baby-boomers (né entre 1945 et 1964), avec 8%. 

De mon point de vue, de nombreuses entreprises ont été perdues dans ce débat. Bien qu'il soit essentiel pour les managers de communiquer dans le même langage que leurs équipes, je ne crois pas que le moyen soit de façonner les organisations exclusivement avec ce que la génération Z dit vouloir. Il existe des jeunes avec des profils, des rythmes et des méthodes de travail très différents, et le rôle de l'entreprise est d'avoir (et de clarifier) ses caractéristiques et ses attraits et de le maintenir de manière cohérente. 

Et cette clarté, soit dit en passant, est quelque chose que la génération Z elle-même valorise profondément. Comme dans les réseaux sociaux, où les personnes qui prennent des positions se démarquent, font preuve d'authenticité et n'ont pas peur d'exposer leurs points de vue, même si cela déplais à une partie du public, la même chose se produit dans l'environnement de l'entreprise. Celui qui se tient debout renforce la confiance. D'un autre côté, ceux qui vivent “ sur la clôture ”, ne font que suivre les tendances et éviter les choix conscients, perdre de leur force, de leur pertinence et de leur capacité à attirer les bons talents. Lorsque la culture est transparente, chaque individu peut évaluer si cet environnement est compatible avec qui il est et ce qu'il recherche, quelle que soit la génération à laquelle il appartient.

Culture mesurée, pas seulement déclarée

La culture organisationnelle, à son tour, cesse d'être un discours et est mesurée. Les outils de surveillance du climat, de l'engagement et du comportement permettront aux dirigeants de comprendre avec précision les besoins réels de leurs équipes, en créant des environnements de plus en plus propices au développement humain et à l'évolution des équipes.

Ce qui dépendait autrefois des perceptions subjectives est désormais étayé par des données qui révèlent des modèles, des défis et des opportunités de croissance. Intégrées aux plates-formes qui relient le but, la performance et le bien-être, ces mesures rendent la culture plus palpable et exploitable. Ainsi, au lieu d'agir simplement pour éviter les crises, les entreprises commencent à utiliser des informations qualifiées pour renforcer les liens, renforcer les talents et promouvoir des expériences de travail plus cohérentes et plus saines.

Dans un scénario de changements rapides et de rareté des talents qualifiés, le rôle des RH est de s'assurer que l'entreprise apprend et s'adapte plus rapidement que le marché. Cela nécessite des leaders capables de tester, de mesurer, de diriger et d'améliorer continuellement leurs pratiques, comme tout autre domaine stratégique de l'entreprise. La RH qui se démarque en 2026 n'est pas celle qui adopte de nouveaux outils, mais celle qui sait les utiliser intelligemment, au service d'une culture vivante, humaine et performante.

Enfin, le grand pas en avant dans la région est de cesser d'être un médiateur pour devenir un catalyseur : stimuler l'innovation, renforcer la culture et créer un environnement où la croissance individuelle et la croissance des entreprises vont de pair. En 2026, les RH qui feront la différence sera celle qui comprend que la technologie ne remplace pas le leadership, mais élargit certainement sa portée.

Diplômé en psychologie de PUC-Campinas, avec un MBA en gestion de projets de FGV, Giovanna Gregori Pinto est le fondateur de People Leap et une référence dans la structuration des domaines des ressources humaines dans les startups technologiques en pleine croissance. Avec deux décennies d'expérience dans des entreprises de culture rapide, il a construit une trajectoire solide chez des géants tels que Ifood et AB InBev (Ambev). Chez Ifood, en tant que responsable de la technologie People – Tech, il a mené l'expansion de l'équipe technologique de 150 à 1 000 en moins de quatre ans, après le saut de 10 à 50 millions de demandes mensuelles. Chez AB InBev, en tant que directeur mondial des ressources humaines, a triplé l'équipe avant la date limite, a augmenté le NPS du peuple de 670%, a augmenté l'engagement de 21% et réduit le chiffre d'affaires technologique au niveau le plus bas de l'histoire de l'entreprise.