La dénonciation en juin de Nubank comme soutien de la société de production vidéo Brasil Paralelo, identifiée comme une propagatrice de révisionnisme et de négationnisme (comme la tentative de discréditer Maria da Penha, responsable de la loi protégeant les femmes contre les agresseurs) et qui a même été démonétisée par le Tribunal supérieur électoral (TSE) pour avoir diffusé de fausses nouvelles, a provoqué un tsunami de commentaires négatifs sur les réseaux sociaux et un exode pas si discret de clients – beaucoup ont tenu à rendre public le motif de la fermeture de leurs comptes, alimentant et entretenant la crise.
Un des points critiques a été la diffusion d'un événement du producteur par la cofondatrice de la banque, Cristina Junqueira, sur son compte Instagram – la dirigeante a également quitté le conseil d'administration du site Ranking dos Políticos, qui a Brasil Paralelo parmi ses soutiens. Le problème est qu'une parole ou une opinion personnelle a la force d'une communication institutionnelle, grâce à la puissance propagatrice des médias sociaux. Article deBCG d'avrilaborde le sujet et montre la valeur de la discrétion dans un monde polarisé, dans lequel les managers et les dirigeants sont devenus plus attentifs à prendre des positions liées aux valeurs prônées par l'entreprise afin de ne pas être surpris par des initiatives antagonistes aux positions prises – comme le soutien de déclarations pour ou contre des questions plus sensibles.
Les études de la société de conseil ont montré qu'il ne s'agit pas d'une image d'entreprises qui s'éloignent de leurs valeurs, mais plutôt d'« entreprises qui se recalibrent sur quand et comment faire entendre leur voix à l'ère de la polarisation politique et des chambres d'écho virales sur les réseaux sociaux ». Les entreprises adoptent également une approche plus sophistiquée en matière de communications générées, consacrant moins de temps à promouvoir leurs engagements et davantage à construire leuranalyse de rentabilisation(…) », indique l'article. Ils documentent également leurs actions et expliquent leurs positions directement aux employés, clients et autres parties prenantes importantes (...), en apprenant à éviter les termes qui sont devenus politiquement chargés, sujets à des interprétations erronées ou qui irritent des segments clés de leurs clients (...), et en mettant en place des mécanismes plus rigoureux pour aborder les questions épineuses et atténuer les risques pour la réputation.
Chez Nubank, la crise a provoquéréponse de l'entrepriseen disant ne pas soutenir la chaîne Brasil Paralelo, en analysant l'action comme un « contrôle des dégâts », qui n'aurait pas besoin de se produire s'il y avait plus de prudence dans les manifestations de ses dirigeants. Il a également contaminé l'environnement interne, avec des commentaires négatifs de la part des employés circulant sur les réseaux sociaux d'entreprise, renforçant la crise externe. Selon leportail InterceptLes messages internes de la direction de la banque ont souligné la nécessité de revoir les politiques de communication de la haute direction, mais ont pris la défense de Junqueira.
En plus de minimiser la publication, la communication interne a renforcé la pluralité d'idées et s'est positionnée contre la « censure » et « l'intolérance » de ceux qui se sont opposés à l'association de la marque avec l'activisme culturel du producteur, ainsi que contre la violence présumée envers ceux qui « promeuvent des points de vue différents ». Elle a également souligné comme l'une des sources alimentant le problème « des fuites internes » concernant ses communiqués. « Quiconque recourt à des fuites (…) devrait chercher un autre lieu de travail. »
Le cas met en évidence certaines questions. Une, dont la culture du leadership semble quelque peu contradictoire avec l'image et le discours innovants de la startup qui a ouvert les portes à la révolution numérique du système financier brésilien. Dans quelle mesure la disruption et le conservatisme entrent-ils (ou non) en contradiction ? Une autre, comme le reconnaissent les communiqués de la banque aux employés, est le manque de préparation et de politique mieux définie concernant les discours publics. Encore une fois, une certaine innocence à supposer que les discussions internes qui n'impliquent pas de secrets stratégiques, comme la planification de produits ou le développement d'algorithmes, restent limitées à l'environnement de l'entreprise.
Bien sûr, ce n'est pas la première fois que des faux pas d'exécutifs se produisent dans le monde de l'entreprise. Par la bouche-à-oreille, certains cas sont devenus des anecdotes, comme les remerciements du président de l'époque du Corinthians aux Brahmas envoyés en cadeau par Antarctica ou la conférence de presse de Souza Cruz lorsqu'un des porte-parole a laissé transparaître un paquet de Marlboro (marque de cigarettes du concurrent Phillip Morris). Des cas moins drôles sont comme le licenciement d'un cadre de Locaweb qui a insulté une équipe de football sur son profil personnel sur un réseau social.
D'un point de vue réputationnel, où les points positifs sont stimulés par des politiques de communication intégrées couvrant toutes les parties prenantes et tous leurs points de contact, l'exemple indique une possible plus grande attention de la banque à, disons, la communication avec les marchés financiers et de capitaux, qu'au profil social adapté à ses dirigeants - qui, aujourd'hui, a autant de poids auprès des consommateurs finaux que les parrainages et les activations de plusieurs millions de dollars dans divers événements, un segment où la marque est généralement présente.
La définition de règles claires et une vision plus affinée sur ce qu'il faut dire ou ne pas dire sur les réseaux, afin de favoriser l'entreprise, marquent également beaucoup de points en termes de réputation. Une stratégie de réputation bien construite, en tenant compte de l'équilibre entre l'image qu'une entreprise et ses dirigeants ont d'eux-mêmes et la façon dont ils peuvent être perçus par les autres, contribue certainement à éviter (ou à atténuer) la crise avec plus d'efficacité.
