Kolme tapaa, miten ei tehdä Ocres

Tämä ei ole ensimmäinen kerta, kun teen seuraavan kommentin: viime aikoina olen alkanut tuntea, että OKR:t – Objectives and Key Results (Tavoitteet ja Keskeiset Tulokset) – ovat muuttuneet eräänlaiseksi 'muoti-ilmiöksi'. Yritykset väittävät, että heillä on tämä työkalu käytössään ja että he hyödyntävät sitä päivittäisessä toiminnassaan ja prosesseissaan, mutta kysyn itseltäni sisäisesti, tekevätkö he sen todella oikein.

Jotkut näistä yrityksistä, oltuaan jonkin aikaa työkalun parissa, päätyvät lopulta vastakkaiseen liikkeeseen: OKR:ien hylkäämiseen, koska "ne eivät toimi". Monet ovat tulleet luokseni ja kommentoineet, että tietyissä organisaatioissa OKR:ista ei voida puhua, koska konsultti X toteutti ne ja se epäonnistui, ja nyt toimitusjohtaja, omistaja tai tiimi suhtautuu niihin kielteisesti.

Usko tai älä, tilanne, jota yllä kuvailin, ei ole tapahtunut vain muutaman kerran. Onko mahdollista, että ne todella eivät toimi, vai etkö sinä yhdessä tiimisi kanssa osannut käyttää niitä oikein tai tuonut mukaan jotakuta, jolla oli kokemusta esitysmateriaalien tekemisestä? Ollaanpa rehellisiä, jos toteutus on tehty väärin, on lähes mahdotonta käyttää OKR:ia ja saada niistä paras hyöty irti.

Äskettäin olen nähnyt johtajien väittävän, että työkalu vaikuttaa hyvältä ratkaisulta, mutta jonkin ajan kuluttua se osoittautuu ansaan, joka vie huomion ja keskittymisen pois, tehden koko tiimistä yleisesti ottaen tuottamattoman. Näitä tapauksia analysoidessani huolestuin ja aloin pohtia, miten OKR:ia (Objectives and Key Results) todella sovelletaan, sillä yksi niiden perusperiaatteista on tuoda enemmän selkeyttä tarpeisiin, seurattavaan suuntaan ja toteutettaviin toimiin, minkä pitäisi mahdollistaa parempien tulosten saavuttaminen.

Totuus on, että voidaksesi käyttää tätä metodologiaa yrityksessäsi, sinun on pidettävä mielessä, että OKR:t eivät ole mikään taikakeino, eivätkä ne muuta organisaatiota yhdessä yössä. Työkalu vaatii organisaatiokulttuurin muutosta toimiakseen, ja johdon on oltava tiiviisti samalla linjalla tiimin kanssa, hyödyntäen jokaisen panosta tavoitteiden asettamisessa ja päämäärien rakentamisessa.

Tässä mielessä päätin listata kolme tapaa, miten OKR:ia ei pidä tehdä, varoituksena niille johtajille, jotka toteuttavat työkalua väärin, ja myös auttaakseni niitä, jotka haluavat aloittaa sen käytön:

Kolmas tie: ajatella, että se on yksinkertaista ja helppo toteuttaa, luettuaan kirjan kuten ‘Arvioi mikä on tärkeää’.

Ensimmäinen polku: Vastuun siirtäminen kolmansille osapuolille, olipa kyseessä konsultti tai projektin johtaja, on välttämätöntä, sillä muuten muutosta ei tapahdu, ja tällaisen projektin vastuu kuuluu johdolle.

Toinen polku: tehdä kaiken kiireessä. Usko minua, se ei auta, sillä kulttuurin muutos ei tapahdu yhdessä yössä.