HR vuonna 2026 yhdistää algoritmin ihmisen herkkyyteen

Viime vuosina HR on lakannut olemasta tukialue vakiinnuttaa itsensä strategiakeskuksena joissakin yrityksissä, jotka ovat ymmärtäneet roolinsa liiketoiminnassa. Vuonna 2026 tämän muutoksen on voimistuttava ja ihmisten johtamisella alkaa olla päätöksentekorooli ja suora vaikutus yritystuloksiin, ja johtajia ohjaa yhä enemmän data, teknologia ja integroitu näkemys inhimillisestä ja organisaation suorituskyvystä.

Käynnissä olevat muutokset on tiivistetty, mutta ei rajoittuen, tapaan, jolla HR asettuu yrityksen sisälle.Tarkennus ei ole enää vain houkutella, kehittää ja säilyttää lahjakkuutta, vaan parantaa järjestelmiä, jotka ennakoivat käyttäytymistä, sopeuttavat prosesseja ja yhdistävät resurssien hallinnan liiketoiminnan tavoitteeseen Alueen on lakattava toimimasta reaktiivisella tavalla toimiakseen strategisena tutkana, joka pystyy ennustamaan skenaarioita, ehdottamaan ratkaisuja ja mittaamaan päätösten vaikutusta reaaliajassa.

Teknologia uuden ihmisjohdon moottorina

Dellin tuottama raportti “O futuro do RH no Brasilñrol kertoo, että yli 70% HR: stä automatisoi jo prosessit ja 89% aikoo automatisoida lähitulevaisuudessa.Yrityksistä 25% seuraa kuitenkin edelleen käyttämättä HR-ohjelmistoa ja vain 42% on ottanut tekoälyn käyttöön jossain prosessissa.

Tämä on mahdollista vain siksi, että teknologia on avannut uusia rajoja HR: lle. Esimerkiksi tekoälyä on jo käytetty kumppanina tietojen valinnassa, lukemisessa ja jopa suorituskykykeskusteluissa, muuntaen aiemmin subjektiivisia analyysejä näyttöön perustuviksi päätöksiksi Ihmisten analytiikkatyökalut saavat myös voimaa, jolloin johtajat ymmärtävät, mikä todella motivoi, säilyttää ja kehittää tiimiään luottamatta pelkästään intuitioon tai yksilölliseen havaintoon. 

Herkkä teknologia: vuoden 2026 määrittelevä saldo

Toinen liike, joka on vahvistettava, on teknologian ja ihmisen herkkyyden välinen integraatio Deloitten tekemän kyselyn mukaan HR-johtajien 79% uskoo, että digitaalinen muutos on välttämätöntä ihmisten johtamisen tulevaisuuden kannalta.Yksin teknologia ei kuitenkaan riitä, koska se on välttämätöntä prosessien inhimillistämiseksi.Tässä yhteydessä vuonna 2026 loistavia johtajia ovat ne, jotka pystyvät käyttämään dataa päätösten ohjaamiseen, mutta luopumatta aidosta ilmeestä, ja siten strateginen HR vahvistuu siltana rationaalisen ja emotionaalisen välillä.

Työskentelymallit 

Hybridi - ja etämuodot ovat viime vuosina lujittuneet malleina, jotka mahdollistavat suuremman joustavuuden Gartnerin vuonna 2023 tekemän kyselyn mukaan noin 75% yritysjohtajista aikoo omaksua organisaatioissaan pysyvästi hybridityön, mikä johtuu lisääntyneestä työntekijöiden tyytyväisyydestä ja alentuneista toimintakustannuksista. 

Hybridille ja kaukosäätimelle suotuisista luvuista huolimatta on tärkeää tunnustaa, että jokaisella mallilla on etuja ja rajoituksia ja että ihanteellinen valinta riippuu kunkin yrityksen ajoituksesta ja strategisista tarpeista.Vaikka joustavat muodot tuovat mukanaan olennaisia etuja, kasvokkain tapahtuva työ erottuu edelleen yhtenä tehokkaimmista malleista monille yrityksille. Sen päätakuiden joukossa ovat joukkovelkakirjalainojen nopeampi rakentaminen, spontaanin yhteistyön piristys, organisaatiokulttuurin vahvistuminen ja oppimisen kiihtyminen erityisesti ammattilaisille uransa alussa.

Z-sukupolvi ja paine uusiin hallintamalleihin

Z-sukupolven tulo työmarkkinoille on ollut myös kiihdyttämässä muutoksia yrityksissä.Yhteisemmin, tietoisemmin ja vaativammin tarkoituksen ja hyvinvoinnin suhteen nämä ammattilaiset haastavat perinteisiä johtamisen ja johtamisen malleja ja tuovat joustavuutta koskevia odotuksia ja vaatimuksia innovatiivisille ja teknologisille ympäristöille.Ekosysteemi GPTW: n ja Suurten ihmisten kehittämän Trend Report of People Management 2025: n mukaan Z-sukupolven nosti 76% vastaajista suurin haaste ihmisten johdolle, paljon edellä Baby Boomersia (syntyneet vuosina 1945 - 1964), 8%: llä. 

Minun näkökulmastani monet yritykset ovat hävinneet tässä keskustelussa.Vaikka on oleellista, että johtajat kommunikoivat samalla kielellä kuin tiiminsä, en usko, että tapa on muokata organisaatioita yksinomaan sille, mitä Z-sukupolvi sanoo haluavansa. On nuoria, joilla on hyvin erilaiset profiilit, rytmit ja toimintatavat, ja yrityksen tehtävänä on saada (ja antaa) selkeyttä sen ominaisuuksista ja sen nähtävyyksistä ja ylläpitää tätä johdonmukaisesti. 

Ja tämä selkeys on itse asiassa jotain, jota Z-sukupolvi itse arvostaa syvästi Aivan kuten sosiaalisissa verkostoissa, joissa asemiin ottavat ihmiset erottuvat, osoittavat aitoutta eivätkä pelkää paljastaa näkökantojaan, vaikka tämä ei miellytäkään yleisön osaa, yritysympäristössä tapahtuu samoin Kuka kannat rakentavat luottamusta Jotka elävät “em seinälläErittäin trendejä seuraten ja tietoisia valintoja välttäen, menettää voimaa, relevanssia ja kykyä houkutella oikeita kykyjä.Kun kulttuuri on läpinäkyvää, jokainen yksilö voi arvioida, onko kyseinen ympäristö yhteensopiva sen kanssa, keitä he ovat ja mitä he etsivät riippumatta siitä sukupolvesta, johon he kuuluvat.

Kulttuuria mitattu, ei vain julistettu

Organisaatiokulttuuri puolestaan lakkaa olemasta diskurssi ja sitä mitataan nyt. Ilmaston, sitoutumisen ja käyttäytymisen seurantatyökalut antavat johtajille mahdollisuuden ymmärtää tarkasti tiimiensä todelliset tarpeet luoden ympäristöjä, jotka edistävät yhä enemmän ihmisen kehitystä ja tiimin evoluutiota.

Aiemmin subjektiivisista käsityksistä riippuvaa on nyt tuettu malleja, haasteita ja kasvumahdollisuuksia paljastavalla tiedollaTäten tarkoitukseen, suorituskykyyn ja hyvinvointiin yhdistävillä alustoilla integroituna nämä mittarit tekevät kulttuurista konkreettisemman ja toimintakelpoisemmanTTäten sen sijaan, että toimisivat vain kriisien välttämiseksi, yritykset käyttävät pätevää tietoa siteiden vahvistamiseen, lahjakkuuksien tehostamiseen ja johdonmukaisempien ja terveempien työkokemusten edistämiseen.

HR: n tehtävänä on nopean muutoksen ja pätevien kykyjen puutteen skenaariossa varmistaa, että yritys oppii ja mukautuu markkinoita nopeammin Tämä edellyttää johtajia, jotka kykenevät testaamaan, mittaamaan, johtamaan ja jatkuvasti parantamaan käytäntöjään, kuten mikä tahansa muu strateginen liiketoiminta-alue Vuonna 2026 erottuva HR ei ole se, joka ottaa käyttöön kaikki uudet työkalut, vaan se, mikä osaa käyttää niitä älykkäästi, elävän, inhimillisen ja suorituskykyisen kulttuurin palveluksessa.

Lopuksi, suuri harppaus alueella on lopettaa välittäjänä oleminen katalysaattoriksi: innovaatioiden vauhdittaminen, kulttuurin vahvistaminen ja ympäristön luominen, jossa yksilöllinen kasvu ja liiketoiminnan kasvu kulkevat käsi kädessä. Vuonna 2026 HR, joka vaikuttaa, on se, joka ymmärtää, että teknologia ei korvaa johtajuutta, mutta varmasti laajentaa sen ulottuvuutta.

Psykologiasta PUC-Campinasista valmistunut Giovanna Gregori Pinto on MBA-tutkinto projektinhallinnasta FGV:stä, ja hän on People Leapin perustaja ja referenssi HR-alueiden jäsentämisessä kasvavissa teknologia-alan startup-yrityksissä. Hän on rakentanut kahden vuosikymmenen kokemuksella nopeutetun kulttuurin yrityksistä. vankka liikerata jättiläisissä, kuten iFood ja AB InBev (Ambev). iFoodissa People & Tech -aloitusten johtajana hän johti teknologiatiimin laajentamista 150 henkilöstä 10 ihmiseen alle neljässä vuodessa. 10 ihmisen ja 300 ihmisen nousun jälkeen ABT10:een. yrityksen ABT10.