در سال ۲۰۲۶، منابع انسانی الگوریتم‌ها را با حساسیت انسانی ترکیب خواهد کرد.

در سال‌های اخیر، منابع انسانی از یک حوزه پشتیبانی فراتر رفته و خود را به عنوان یک قطب استراتژیک در برخی از شرکت‌هایی که نقش آن را در کسب‌وکار درک کرده‌اند، تثبیت کرده است. انتظار می‌رود تا سال ۲۰۲۶ این تغییر شدت یابد و مدیریت منابع انسانی نقش تصمیم‌گیری را بر عهده بگیرد و مستقیماً بر نتایج شرکت تأثیر بگذارد و رهبران به طور فزاینده‌ای توسط داده‌ها، فناوری و دیدگاه یکپارچه از عملکرد انسانی و سازمانی هدایت شوند.

تحولاتی که در حال حاضر در حال وقوع است را می‌توان به صورت خلاصه، اما نه محدود به، چگونگی جایگاه‌یابی منابع انسانی در شرکت، بیان کرد. تمرکز دیگر صرفاً بر جذب، توسعه و حفظ استعدادها نیست، بلکه بر بهبود سیستم‌هایی است که رفتارها را پیش‌بینی می‌کنند، فرآیندها را تنظیم می‌کنند و مدیریت منابع را به اهداف تجاری متصل می‌کنند. این حوزه باید از واکنشی عمل کردن فاصله بگیرد و در عوض به عنوان یک رادار استراتژیک عمل کند که قادر به پیش‌بینی سناریوها، ارائه راه‌حل‌ها و اندازه‌گیری تأثیر تصمیمات در زمان واقعی باشد.

فناوری به عنوان موتور محرک رویکردی جدید به مدیریت منابع انسانی

گزارش «آینده منابع انسانی در برزیل» که توسط شرکت دل تهیه شده است، نشان می‌دهد که بیش از ۷۰ درصد از بخش‌های منابع انسانی در حال حاضر فرآیندها را خودکار می‌کنند و ۸۹ درصد قصد دارند در آینده نزدیک آنها را خودکار کنند. با این حال، ۲۵ درصد از شرکت‌ها هنوز از نرم‌افزار منابع انسانی استفاده نمی‌کنند و تنها ۴۲ درصد هوش مصنوعی را در هر فرآیندی به کار گرفته‌اند.

این امر تنها به این دلیل امکان‌پذیر است که فناوری مرزهای جدیدی را برای منابع انسانی گشوده است. برای مثال، هوش مصنوعی در حال حاضر به عنوان شریکی در انتخاب، تجزیه و تحلیل داده‌ها و حتی بررسی عملکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد و تجزیه و تحلیل‌هایی را که قبلاً ذهنی بودند به تصمیمات مبتنی بر شواهد تبدیل می‌کند. ابزارهای تجزیه و تحلیل افراد نیز در حال قدرت گرفتن هستند و به رهبران این امکان را می‌دهند که بدون تکیه صرف بر شهود یا درک فردی، بفهمند چه چیزی واقعاً تیم‌هایشان را انگیزه می‌دهد، حفظ می‌کند و توسعه می‌دهد. 

فناوری با حساسیت: تعادلی که سال 2026 را تعریف می‌کند

روند دیگری که باید تثبیت شود، ادغام بین فناوری و حساسیت انسانی است. طبق نظرسنجی Deloitte، 79 درصد از رهبران منابع انسانی معتقدند که تحول دیجیتال برای آینده مدیریت افراد ضروری است. با این حال، فناوری به تنهایی کافی نیست؛ بلکه لازم است فرآیندها انسانی شوند. در این زمینه، رهبرانی که در سال 2026 برجسته می‌شوند، کسانی خواهند بود که قادر به استفاده از داده‌ها برای هدایت تصمیمات هستند، اما بدون کنار گذاشتن دیدگاه واقعی، و بنابراین، منابع انسانی استراتژیک به عنوان پلی بین عقلانیت و احساسات تقویت می‌شود.

مدل‌های کاری 

مدل‌های کاری نیز در این معادله نقش دارند. قالب‌های ترکیبی و دورکاری در سال‌های اخیر به عنوان مدل‌هایی که انعطاف‌پذیری بیشتری را فراهم می‌کنند، در حال تثبیت هستند. طبق نظرسنجی گارتنر در سال ۲۰۲۳، تقریباً ۷۵٪ از رهبران کسب‌وکار به دلیل افزایش رضایت کارکنان و کاهش هزینه‌های عملیاتی، قصد دارند کار ترکیبی را به طور دائم در سازمان‌های خود اتخاذ کنند. 

علیرغم آمار مطلوب برای کار ترکیبی و دورکاری، مهم است که بدانیم هر مدل مزایا و محدودیت‌هایی دارد و انتخاب ایده‌آل به نیازهای لحظه‌ای و استراتژیک هر شرکت بستگی دارد. اگرچه قالب‌های انعطاف‌پذیر مزایای قابل توجهی را به همراه دارند، کار حضوری همچنان به عنوان یکی از مؤثرترین مدل‌ها برای بسیاری از مشاغل برجسته است. از جمله مزایای اصلی آن می‌توان به ایجاد سریع‌تر روابط، تشویق به همکاری خودجوش، تقویت فرهنگ سازمانی و یادگیری سریع‌تر، به ویژه برای متخصصانی که در ابتدای کار خود هستند، اشاره کرد.

نسل Z و فشار برای مدل‌های مدیریتی جدید

ورود نسل Z به بازار کار، تحولات در شرکت‌ها را نیز تسریع می‌کند. این متخصصان که از نظر هدف و رفاه، ارتباطات، آگاهی و سخت‌گیری بیشتری دارند، مدل‌های سنتی رهبری و مدیریت را به چالش می‌کشند و انتظارات انعطاف‌پذیری و تقاضا برای محیط‌های نوآورانه و فناوری را به ارمغان می‌آورند. طبق گزارش روندهای مدیریت منابع انسانی ۲۰۲۵، که توسط GPTW Ecosystem و Great People تهیه شده است، ۷۶ درصد از پاسخ‌دهندگان، نسل Z را به عنوان بزرگترین چالش برای مدیریت منابع انسانی شناسایی کردند، که بسیار بالاتر از نسل بیبی بومرها (متولدین بین سال‌های ۱۹۴۵ تا ۱۹۶۴) با ۸ درصد است. 

از نظر من، بسیاری از شرکت‌ها در این بحث راه خود را گم کرده‌اند. اگرچه برای مدیران بسیار مهم است که با همان زبانی که تیم‌هایشان صحبت می‌کنند، ارتباط برقرار کنند، اما من معتقد نیستم که پاسخ در قالب‌بندی سازمان‌ها منحصراً مطابق با خواسته‌های نسل Z نهفته باشد. جوانانی با پروفایل‌ها، سرعت‌ها و روش‌های کاری بسیار متفاوت وجود دارند و نقش شرکت این است که در مورد ویژگی‌ها و جذابیت‌های آنها شفافیت داشته باشد (و ارائه دهد) و به طور مداوم از این امر حمایت کند. 

و اتفاقاً این شفافیت چیزی است که خود نسل Z عمیقاً برای آن ارزش قائل است. همانطور که در رسانه‌های اجتماعی، افرادی که موضع می‌گیرند، اصالت خود را نشان می‌دهند و از بیان دیدگاه‌های خود نمی‌ترسند، برجسته می‌شوند، حتی اگر این امر بخشی از مخاطبان را ناراضی کند، در محیط‌های شرکتی نیز همین اتفاق می‌افتد. کسانی که موضع می‌گیرند، اعتماد ایجاد می‌کنند. کسانی که "در حصار" زندگی می‌کنند، صرفاً از روندها پیروی می‌کنند و از انتخاب‌های آگاهانه اجتناب می‌کنند، قدرت، ارتباط و توانایی جذب استعدادهای مناسب را از دست می‌دهند. وقتی فرهنگ شفاف باشد، هر فرد می‌تواند ارزیابی کند که آیا آن محیط با آنچه که هست و آنچه که به دنبال آن است سازگار است یا خیر، صرف نظر از نسلی که به آن تعلق دارد.

فرهنگ سنجیده می‌شود، نه فقط اعلام می‌شود.

فرهنگ سازمانی، به نوبه خود، دیگر صرفاً یک گفتمان نیست و قابل اندازه‌گیری می‌شود. ابزارهایی برای نظارت بر جو، تعامل و رفتار، به رهبران این امکان را می‌دهد که نیازهای واقعی تیم‌های خود را به طور دقیق درک کنند و محیط‌هایی ایجاد کنند که به طور فزاینده‌ای برای توسعه انسانی و رشد تیمی مساعد باشند.

آنچه زمانی به برداشت‌های ذهنی وابسته بود، اکنون توسط داده‌هایی پشتیبانی می‌شود که الگوها، چالش‌ها و فرصت‌های رشد را آشکار می‌کنند. این معیارها که با پلتفرم‌هایی که هدف، عملکرد و رفاه را به هم متصل می‌کنند، ادغام شده‌اند، فرهنگ را ملموس‌تر و عملی‌تر می‌کنند. بنابراین، شرکت‌ها به جای اینکه صرفاً برای جلوگیری از بحران‌ها اقدام کنند، شروع به استفاده از اطلاعات واجد شرایط برای تقویت پیوندها، افزایش استعدادها و ترویج تجربیات کاری منسجم‌تر و سالم‌تر می‌کنند.

در سناریویی از تغییرات سریع و کمبود استعدادهای واجد شرایط، نقش منابع انسانی این است که اطمینان حاصل کند شرکت سریع‌تر از بازار یاد می‌گیرد و سازگار می‌شود. این امر مستلزم رهبرانی است که قادر به آزمایش، اندازه‌گیری، رهبری و بهبود مداوم شیوه‌های خود باشند، درست مانند هر حوزه استراتژیک دیگر در کسب‌وکار. بخش منابع انسانی که در سال ۲۰۲۶ برجسته باشد، بخشی نیست که تمام ابزارهای جدید را به کار می‌گیرد، بلکه بخشی است که می‌داند چگونه از آنها هوشمندانه و در خدمت فرهنگی پویا، انسانی و با عملکرد بالا استفاده کند.

در نهایت، بزرگترین جهش رو به جلوی این حوزه در تغییر از نقش میانجی به نقش کاتالیزور نهفته است: پیشبرد نوآوری، تقویت فرهنگ و ایجاد محیطی که در آن رشد فردی و رشد کسب و کار دست در دست هم پیش بروند. در سال ۲۰۲۶، متخصصان منابع انسانی که تغییر ایجاد خواهند کرد، کسانی خواهند بود که درک می‌کنند فناوری جایگزین رهبری نمی‌شود، اما مطمئناً دامنه آن را گسترش می‌دهد.

جیووانا گرگوری پینتو، فارغ‌التحصیل رشته روانشناسی از دانشگاه PUC-Campinas و دارای مدرک MBA در مدیریت پروژه از دانشگاه FGV، بنیانگذار People Leap و چهره‌ای پیشرو در ساختاردهی حوزه‌های منابع انسانی در استارت‌آپ‌های فناوری در حال رشد است. او با دو دهه تجربه در شرکت‌هایی با فرهنگ‌های پویا، سابقه درخشانی در غول‌هایی مانند iFood و AB InBev (Ambev) برای خود دست و پا کرد. در iFood، به عنوان رئیس بخش منابع انسانی - فناوری، او رهبری گسترش تیم فناوری از ۱۵۰ نفر به ۱۰۰۰ نفر را در کمتر از چهار سال بر عهده داشت و همگام با جهش از ۱۰ به ۵۰ میلیون سفارش ماهانه پیش رفت. در AB InBev، به عنوان مدیر منابع انسانی جهانی، او تیم را زودتر از موعد سه برابر کرد، شاخص خالص مروجان کارکنان (NPS) را ۶۷۰ درصد افزایش داد، تعامل را ۲۱ درصد افزایش داد و گردش مالی فناوری را به پایین‌ترین سطح در تاریخ شرکت رساند.