Viimastel aastatel on personalijuhtimine liikunud tugivaldkonnast kaugemale ja konsolideerunud strateegilise keskusena mõnedes ettevõtetes, mis on mõistnud selle rolli äris. 2026. aastaks peaks see nihe süvenema, kusjuures personalijuhtimine võtab otsustusrolli ja mõjutab otseselt ettevõtte tulemusi, kusjuures juhte juhivad üha enam andmed, tehnoloogia ja integreeritud vaade inimeste ja organisatsiooni tulemuslikkusele.
Praegu käimasolevaid muutusi saab kokku võtta järgmiselt, kuid mitte ainult, kuidas personalijuhtimine end ettevõttes positsioneerib. Tähelepanu keskmes ei ole enam ainult talentide ligimeelitamine, arendamine ja hoidmine, vaid pigem selliste süsteemide täiustamine, mis ennetavad käitumist, kohandavad protsesse ja seovad ressursside haldamise ärieesmärkidega. Valdkond peab loobuma reaktiivsest tegutsemisest ja toimima hoopis strateegilise radarina, mis suudab ennustada stsenaariume, pakkuda lahendusi ja mõõta otsuste mõju reaalajas.
Tehnoloogia kui uue lähenemisviisi mootor inimeste juhtimisel.
Delli koostatud aruanne „Personalijuhtimise tulevik Brasiilias” näitab, et enam kui 70% personaliosakondadest automatiseerivad protsesse juba ja 89% kavatseb neid lähitulevikus automatiseerida. Siiski ei kasuta 25% ettevõtetest endiselt personalitarkvara ja ainult 42% on tehisintellekti mõnes protsessis kasutusele võtnud.
See on võimalik ainult tänu sellele, et tehnoloogia on personalijuhtimisele avanud uusi piire. Näiteks tehisintellekti kasutatakse juba partnerina valikul, andmete analüüsimisel ja isegi tulemuslikkuse hindamisel, muutes varem subjektiivsed analüüsid tõenduspõhisteks otsusteks. Ka personalianalüüsi tööriistad on populaarsust kogumas, võimaldades juhtidel mõista, mis nende meeskondi tegelikult motiveerib, hoiab ja arendab, ilma et nad toetuksid üksnes intuitsioonile või individuaalsele tajule.
Tundlik tehnoloogia: tasakaal, mis määratleb 2026. aasta
Teine trend, mis peaks kinnistuma, on tehnoloogia ja inimliku tundlikkuse integreerimine. Deloitte'i uuringu kohaselt usub 79% personalijuhtidest, et digitaalne transformatsioon on personalijuhtimise tuleviku jaoks hädavajalik. Siiski ei piisa ainult tehnoloogiast; vaja on protsesse inimlikumaks muuta. Selles kontekstis paistavad 2026. aastal silma juhid, kes suudavad andmeid otsuste suunamiseks kasutada, loobumata seejuures ehtsast perspektiivist, ja seega tugevdatakse strateegilist personalijuhtimist sillana ratsionaalse ja emotsionaalse vahel.
Töömudelid
Selles võrrandis mängivad rolli ka töömudelid. Hübriid- ja kaugtöövormingud on viimastel aastatel konsolideerunud mudelitena, mis võimaldavad suuremat paindlikkust. Gartneri 2023. aasta uuringu kohaselt kavatseb ligikaudu 75% ettevõtete juhtidest hübriidtöö oma organisatsioonides püsivalt kasutusele võtta, kuna see suurendab töötajate rahulolu ja vähendab tegevuskulusid.
Vaatamata hübriid- ja kaugtöö soodsatele numbritele on oluline mõista, et igal mudelil on oma eelised ja piirangud ning ideaalne valik sõltub iga ettevõtte hetkeolukorrast ja strateegilistest vajadustest. Kuigi paindlikud formaadid toovad kaasa märkimisväärseid eeliseid, paistab silma kontakttöö paljude ettevõtete jaoks siiski ühe tõhusama mudelina. Selle peamiste eeliste hulka kuuluvad kiirem suhete loomine, spontaanse koostöö soodustamine, organisatsioonikultuuri tugevdamine ja kiirendatud õppimine, eriti karjääri alguses olevate spetsialistide jaoks.
Z-põlvkond ja surve uute juhtimismudelite järele.
Z-põlvkonna saabumine tööturule kiirendab ka ettevõtete muutusi. Need spetsialistid, kes on omavahel paremini seotud, teadlikumad ja nõudlikumad eesmärgi ja heaolu osas, seavad kahtluse alla traditsioonilised juhtimis- ja haldusmudelid ning toovad kaasa paindlikkuse ootusi ja nõudmisi uuenduslike ja tehnoloogiliste keskkondade järele. GPTW ökosüsteemi ja Great People'i koostatud 2025. aasta personalijuhtimise suundumuste aruande kohaselt pidas 76% vastanutest Z-põlvkonda personalijuhtimise suurimaks väljakutseks, edestades kaugelt beebibuumi põlvkonda (sündinud aastatel 1945–1964), kus seda rolli pidas nii palju 8%.
Minu arvates on paljud ettevõtted selles debatis teelt kõrvale kaldunud. Kuigi juhtide jaoks on ülioluline suhelda oma meeskondadega samas keeles, ei usu ma, et lahendus peitub organisatsioonide kujundamises ainuüksi Z-generatsiooni soovide järgi. On noori, kellel on väga erinevad profiilid, töötempo ja töömeetodid ning ettevõtte roll on omada (ja pakkuda) selgust nende omaduste ja ligitõmbavuse osas ning seda järjepidevalt toetada.
Ja see selgus on muide midagi, mida Z-põlvkond ise sügavalt väärtustab. Nii nagu sotsiaalmeedias, kus silma paistavad inimesed, kes võtavad seisukoha, näitavad üles autentsust ja ei karda oma seisukohti väljendada, isegi kui see osa publikust ei meeldi, juhtub sama ka ettevõtluskeskkonnas. Need, kes võtavad seisukoha, loovad usaldust. Need, kes elavad "aia peal", järgides vaid trende ja vältides teadlikke valikuid, kaotavad jõu, asjakohasuse ja võime ligi meelitada õigeid talente. Kui kultuur on läbipaistev, saab iga inimene hinnata, kas see keskkond sobib sellega, kes ta on ja mida ta otsib, olenemata põlvkonnast, kuhu ta kuulub.
Kultuuri mõõdetakse, mitte ainult deklareeritakse.
Organisatsioonikultuur lakkab omakorda olemast pelgalt diskursus ja muutub mõõdetavaks. Kliima, kaasatuse ja käitumise jälgimise tööriistad võimaldavad juhtidel täpselt mõista oma meeskondade tegelikke vajadusi, luues keskkonna, mis soodustab üha enam inimlikku arengut ja meeskonna kasvu.
See, mis kunagi sõltus subjektiivsetest tajudest, on nüüd toetatud andmetega, mis paljastavad mustreid, väljakutseid ja kasvuvõimalusi. Integreerituna platvormidega, mis ühendavad eesmärgi, tulemuslikkuse ja heaolu, muudavad need mõõdikud kultuuri käegakatsutavamaks ja tegutsemiskõlblikumaks. Seega, selle asemel, et tegutseda ainult kriiside vältimiseks, hakkavad ettevõtted kasutama kvalifitseeritud teavet sidemete tugevdamiseks, talentide arendamiseks ning sidusamate ja tervislikumate töökogemuste edendamiseks.
Kiirete muutuste ja kvalifitseeritud talentide puuduse stsenaariumis on personaliosakonna roll tagada, et ettevõte õpiks ja kohaneks kiiremini kui turg. See nõuab juhte, kes on võimelised oma tavasid testima, mõõtma, juhtima ja pidevalt täiustama, nagu iga teist ettevõtte strateegilist valdkonda. 2026. aastal ei paista silma personaliosakond see, kes võtab omaks kõik uued tööriistad, vaid see, kes oskab neid arukalt kasutada, et teenida elavat, inimlikku ja kõrge sooritusvõimega kultuuri.
Lõppkokkuvõttes seisneb valdkonna suurim edasiminek selles, et vahendajast katalüsaatoriks saamine: innovatsiooni edendamine, kultuuri tugevdamine ja keskkonna loomine, kus individuaalne ja ärikasv käivad käsikäes. 2026. aastal on need personalispetsialistid, kes muudavad maailma, need, kes mõistavad, et tehnoloogia ei asenda juhtimist, kuid kindlasti laiendab selle ulatust.
Giovanna Gregori Pinto, kellel on PUC-Campinases psühholoogia eriala lõpetanu ja FGV-st projektijuhtimise MBA kraad, on People Leapi asutaja ja kasvavate tehnoloogiaettevõtete personalijuhtimise valdkondade struktureerimise juhtfiguur. Kahe aastakümne pikkuse kogemusega kiirelt arenevates ettevõtetes on ta loonud kindla karjääri sellistes hiiglaslikes ettevõtetes nagu iFood ja AB InBev (Ambev). iFoodis juhtis ta personalijuhina tehnoloogiameeskonna laienemist vähem kui nelja aastaga 150-lt 1000-le inimesele, pidades sammu igakuiste tellimuste arvu hüppega 10 miljonilt 50 miljonile. AB InBevis kolmekordistas ta globaalse personalidirektorina meeskonna graafikust ette, suurendas inimeste NPS-i 670%, suurendas kaasatust 21% ja vähendas tehnoloogiavaldkonna voolavust ettevõtte ajaloo madalaimale tasemele.
