El éxito de una startup va más allá de una buena idea

Al contrario de lo que muchos imaginan, una buena idea no es suficiente para triunfar en el mundo empresarial. La empresa va mucho más allá. Por ejemplo, muchas startups que están iniciando, desarrollan productos y servicios genios y demuestran una gran lista de potenciales que esta innovación puede resolver. Sin embargo, muchas veces no hacen bien los deberes, como primer punto, que es lo que llamamos definir un enfoque. Cualquier proyecto, sea el área en la que se implemente, necesita este ítem y la recomendación es centrar el problema en lugar de la solución.

La primera pregunta que cabe plantearse en esta etapa de ideación es: ¿qué problema importante y económicamente relevante se puede resolver? Además, ¿cómo es, cuál es el tamaño de este mercado, cuáles son los competidores entrantes y ya establecidos a los que tendré que enfrentarme? Aquí vale la pena señalar que la solución competidora es cualquier “cosa” que utilice el dinero que serviría para pagar el servicio, pero que se utilizó para pagar otro. Pensando así, el cine compite con la cena o con el teatro. Este es el primer entendimiento desde este punto de vista, antes de declarar que no tiene competidores en el mercado.

¡en el pie de la yaca nace la yaca!

Es muy difícil que la innovación se produzca dentro del propio negocio. Constructor de riesgo por ejemplo, que son organizaciones que desarrollan proyectos prometedores, ofreciendo recursos intelectuales y operativos a startups en sus carteras, siguen siendo un gran desafío metodológico. Es necesario deconstruir todo lo que se sabe y seguro innovar, y esto es difícil de lograr con los pies y las manos atados a los procesos cotidianos del negocio que ya está en desarrollo. Por tanto, siempre será más fácil provocar innovación en un entorno protegido de la relación con el día a día.

En este aspecto, los aceleradores y Hubs, como es el caso de CyKlo Agritech enfocado al agronegocio, han cumplido con este rol de albergar proyectos innovadores para empresas que ya están en el mercado. Hablar de innovación es cuestionar las verdades del negocio que ya existe y que paga las facturas, por lo que un entorno alternativo permite realizar esta dinámica con menos desgaste de los equipos involucrados.

Exactamente en este sentido de ayudar es que el impacto de la pandemia en el ámbito de la aceleración de startups fue muy significativo. El interés por las rutinas que implicaban presencia física se hizo menor y luego fue necesario adaptarse al momento. Optar por espacios físicos más pequeños o crear nuevos usos compartidos para las grandes áreas, que alguna vez estuvieron llenas de gente.

También hubo un cambio en los procesos de validación, en el caso de la biotecnología y áreas afines, que requieren que el equipo acelerador cuente con más profesionales verticalizados en las tesis apoyadas por él para realizar un trabajo complementario in loco de manera similar a cuando contratas a un despachador para que haga algo en tu nombre, en este caso es este nuevo equipo acelerador el que se hace cargo de algunas de las tareas en el sitio de aceleración. Por ejemplo, puede ser la ejecución de un protocolo de germinación en un centro de investigación o el seguimiento de las áreas de prueba en la granja del cliente donde se está probando la solución.

Por eso si Mahoma no va a la montaña, la montaña tiene que venir a Mahoma. Después de una pandemia, entonces, el atractivo por la calidad de vida ha estado provocando un fenómeno con este nombre, Mahoma. Los aceleradores están abriendo oficinas complementarias, cercanas a geografías donde Ciudades inteligentes (centros urbanos con enfoque tecnológico). Donde ellos, los emprendedores estudian, viven y trabajan allí y se dejan seducir por la posibilidad de desarrollar alianzas con estos aceleradores que están presentes en su región geográfica.

Sin embargo, es importante señalar que en el caso de los aceleradores 2.0, que son nichadas en aceleraciones de un mercado vertical específico, también debe mantener sede en los lugares de polo de su operación. Para los agtechs, que se centran en la agroindustria, la sede debe estar en las ciudades que viven este segmento y actividades de esta cadena empresarial. En el caso de Cyklo, se trata de reducir el espacio en Matopiba (sede de la empresa) y crear dos oficinas más, una en Sao Paulo, dirigida a startups del interior del Estado y otra en Santa Catarina, con la vista puesta en las del oeste de Catarinense.

Por último, pero no menos importante, cabe señalar que los recursos financieros para las startups en la fase preliminar de sus vidas son cada vez más escasos. Los bancos y agentes financieros tradicionales que trabajan en esta etapa de aceleración que llamamos inicio de viaje, han ido reduciendo su presencia a nivel mundial.

Aquí en Brasil comienza a ocurrir un movimiento de reestructuración entre estos actores, que comienzan, por ejemplo, a unir aceleradores y gestores de capital riesgo en nuevos modelos de financiamiento (financiamiento). En los próximos años veremos varias alianzas entre capital inicial, capital ángel, aceleradores y hubs, reorganizando la oferta de financiamiento + aceleración + dinero inteligente + financiamiento post aceleración + financiamiento para una fase operativa más intensa, así como crecimiento que previamente se combinará y ofrecerá como paquetes, reduciendo esfuerzo y costo de venta y negociación.