El caso Nubank expone desafíos en las crisis de reputación

La exposición de Nubank en junio como partidario del productor de vídeo Brasil Paralelo, identificado como un difusor del revisionismo y el negacionismo (como el intento de desacreditar a Maria da Penha, responsable de la ley de protección de las mujeres contra los agresores) y que fue desmonetizado por el Tribunal Superior Electoral (TSE) por difundir noticias falsas, provocó un tsunami de comentarios negativos en las redes sociales y la fuga de clientes que no fueron discretos (muchos insistieron en pregonar el motivo del cierre de la cuenta, retroalimentar y mantener la crisis en aumento.

Uno de los puntos críticos fue la revelación de un evento del productor por parte de la cofundadora del banco, Cristina Junqueira, en su cuenta de Instagram 0 la ejecutiva, aún así, terminó dejando la junta directiva del sitio Ranking de Políticos, que tiene a Brasil Paralelo entre sus mantenedores. La cuestión es que un discurso u opinión personal tiene la fuerza de la comunicación institucional, gracias al poder propagatorio de las redes sociales BCG abril aborda el tema y muestra el valor de la discrecionalidad en un mundo polarizado, en el que líderes y ejecutivos se han vuelto más cuidadosos a tomar posiciones sobre los valores defendidos por la empresa para no sorprenderse con iniciativas antagónicas a las posiciones asumidas. ̄ cómo apoyar pronunciamientos a favor o en contra de cuestiones más delicadas.

Estudios de la consultora señalaron que no surge una imagen de empresas que se apartan de sus valores, sino de “empresas que recalibran cuándo y cómo hacer oír su voz en una era de polarización política y cámaras de eco viral en las redes sociales”. “Las empresas también están adoptando un enfoque más sofisticado de las comunicaciones generadas, dedicando menos tiempo a dar a conocer sus compromisos y más a construir los suyos propios caso de negocio (..)”, señala el artículo. También “están documentando sus acciones y explicando sus posiciones directamente a los empleados, clientes y otras partes interesadas importantes (..), aprendiendo a evitar términos que se han vuelto políticamente cargados, sujetos a malas interpretaciones o que irritan a segmentos clave de sus clientes (..) y construyendo mecanismos más estrictos para abordar problemas espinosos y mitigar los riesgos de relaciones públicas”.

En Nubank, la crisis ha provocado la respuesta de la empresa diciendo no apoyar el canal Paralelo de Brasil, analizando la acción como “control de daños”, que no sería necesario que ocurriera si hubiera más cuidado en las manifestaciones de sus líderes. También contaminó el ambiente interno, sin comentarios positivos de los empleados circulando en las redes sociales corporativas, reforzando la crisis externa portal de intercepción, mensajes internos de la dirección del banco señalaron la necesidad de revisar las políticas de comunicación de la máxima dirección, pero salieron en defensa de Junqueira.

Además de minimizar el post, un comunicado interno reforzó la pluralidad de ideas y se posicionó contra la “censura” y la “intolerancia” contra la asociación de la marca con el activismo cultural del productor, así como contra la supuesta violencia contra quienes “promueven diferentes puntos de vista. También destacó cómo una de las fuentes para alimentar el problema son las “filtraciones internas sobre sus comunicaciones. ”Cualquiera que recurra a filtraciones (.....) debería buscar otro lugar de trabajo.“

El caso resalta algunas cuestiones. Uno, que la cultura del liderazgo parece algo contradictoria con la imagen y el discurso innovador de la startup que abrió las puertas a la revolución digital del sistema financiero brasileño. ¿En qué medida la disrupción y el conservadurismo contradicen (o no)? Otro, como lo comunica el banco a los empleados, admite la falta de preparación y de una política mejor definida sobre el discurso público. Además, una cierta inocencia al suponer que las discusiones internas que no involucran secretos estratégicos, como la planificación de productos o el desarrollo de algoritmos, están restringidas al entorno empresarial.

Por supuesto, esta no es la primera vez que ocurren tropiezos ejecutivos en el mundo empresarial. De boca en boca algunos casos se han convertido en anécdotas, como el agradecimiento del entonces presidente del Corinthians a Brahmas que la Antártida envió brindis o la rueda de prensa de Souza Cruz cuando uno de los portavoces dejó un paquete de Marlboro (marca de cigarrillos del competidor Phillip Morris). Menos divertidos son casos como el despido de un ejecutivo de Locaweb que insultó a un equipo de fútbol en un perfil personal de una red social.

Desde un punto de vista reputacional, en el que los puntos positivos son estimulados por políticas de comunicación integradas que cubren a todos los stakeholders (stakeholders) y todos sus puntos de contacto, el ejemplo indica una posible mayor atención del banco con, digamos, la comunicación con los sectores financiero y mercados de capitales, que con el perfil social adecuado para sus ejecutivos que, hoy en día, pesa tanto en los consumidores finales como en los patrocinios y activaciones millonarias en diversos eventos, segmento donde la marca suele tener presencia.

La definición de reglas claras y una visión más matizada de qué decir o no en las redes, para favorecer a la empresa, también marca muchos puntos en la cuestión de la reputación. Una estrategia de reputación bien construida, que tenga en cuenta el equilibrio entre la imagen que una empresa y sus líderes tienen de sí misma y, como pueden ver otros, ciertamente contribuye a evitar (o mitigar) la crisis de manera más eficiente.