Desde finales de mayo pasado, las empresas brasileñas discuten un nuevo marco legal sobre salud mental en el entorno corporativo. La actualización de la Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), cuya obligatoriedad de implementación se ha pospuesto para 2026, prevé que las organizaciones identifiquen y mitiguen riesgos psicosociales como el estrés, el acoso moral y la sobrecarga emocional. En este contexto, los gestores y profesionales de Recursos Humanos necesitan comprender, más que nunca, las diferencias individuales y las condiciones laborales que pueden llevar al burnout.
Estudios recientes de Hogan Assessments, una de las mayores editoras de pruebas psicológicas del mundo, centrada en la evaluación de la personalidad en el trabajo, indican que ciertos rasgos de personalidad pueden llevar a algunas personas a experimentar el agotamiento profesional más rápidamente que otras.
El agotamiento no es solo resultado de características individuales; surge de una combinación de factores. Entornos tóxicos, demandas excesivas y jefes hostiles pueden llevar al agotamiento incluso al profesional más resiliente, advierte Roberto Santos, socio director de Ateliê RH, empresa que distribuye las evaluaciones Hogan en el país.
Mayor susceptibilidad al estrés
La investigación de Hogan, realizada a partir de las respuestas de las pruebas psicológicas de la empresa, que configura una base de miles de respuestas en todo el mundo, incluido Brasil, indica que, aunque cualquier persona está sujeta al estrés crónico, dos rasgos están asociados a un mayor riesgo de agotamiento: puntuaciones bajas en las escalas de Ajuste y Ambición, medidas utilizadas para evaluar los rasgos de personalidad de un individuo.
“El rasgo de Ajuste se refiere a la estabilidad emocional y la resiliencia ante las presiones diarias. Las personas con baja puntuación en esta escala son más sensibles al estrés y menos resilientes, siendo susceptibles a la agotamiento durante largos períodos de tensión. Tienen una autocrítica elevada, se sienten fácilmente abrumadas, preocupadas e inseguras bajo presión, y presentan dificultad para “desconectar” las emociones negativas después del trabajo”, explica Santos.
Ya profesionales con baja puntuación en Ambición revelan perfiles que se dedican al trabajo sin buscar avanzar a posiciones de liderazgo. Por lo general, no les gusta competir y pueden sentirse abrumados cuando necesitan asumir responsabilidades adicionales o comprometerse con metas ambiciosas.
La investigación de Hogan Assessments también identificó 11 comportamientos del llamado lado "sombra" de la personalidad o "desviadores de carrera", comportamientos que pueden sacar la carrera profesional de sus cauces. Dos de estos rasgos son indicativos de mayor propensión a la enfermedad: puntuaciones elevadas en las escalas Temperamental y Cauteloso.
Según el estudio, los profesionales con una puntuación alta en la escala Temperamental son personas a menudo apasionadas por lo que hacen y bastante enérgicas, pero emocionalmente volátiles, con tendencia a oscilar rápidamente entre el entusiasmo y la frustración. El mismo fervor que los impulsa puede llevarlos al agotamiento, ya que suelen tener mayor dificultad para gestionar las emociones negativas debido a que se frustran fácilmente, lo que puede conducir a un estrés prolongado.
Por otro lado, individuos con puntuaciones altas en Cauteloso tienden a evitar riesgos por miedo a fracasar. Aunque prudentes, dudan en la toma de decisiones en entornos de alta presión, paralizándose ante la posibilidad de error, lo que aumenta la sensación de sobrecarga y agotamiento, advierte el ejecutivo.
Cómo identificar riesgos en la vida cotidiana corporativa
En el día a día, profesionales con baja estabilidad emocional (Ajuste) reaccionan con frecuencia de manera intensa ante contratiempos. Pequeños cambios, conflictos o demandas adicionales pueden generar niveles desproporcionados de estrés o irritación. Estos individuos muestran cambios de humor frecuentes, pesimismo y dificultad para concentrarse. Cuando también muestran baja Ambición, tienden a evitar desafíos o grandes responsabilidades, permaneciendo en sus zonas de confort.
A corto plazo, esto puede funcionar como un mecanismo de protección. Sin embargo, en cargos de alta demanda, resulta en acumulación de tareas, aplazamiento de decisiones importantes y sensación de incapacidad ante exigencias crecientes, llevando al agotamiento extremo», explica Santos.
Profesionales con rasgos temperamentales y cautelosos dejan claras pistas de riesgo en la vida cotidiana. Un gestor con un alto rasgo temperamental inicia proyectos con entusiasmo, pero se desanima rápidamente ante obstáculos, volviéndose emocionalmente impredecible. Esta inestabilidad crea inseguridad en el equipo.
El profesional excesivamente cauteloso muestra reticencia a tomar decisiones difíciles o innovar, evaluando excesivamente riesgos mínimos. En entornos acelerados, esa hesitación puede llevar a la pérdida de plazos y oportunidades, acumulando presión sobre uno mismo y colegas. Su necesidad constante de validaciones amplifica el estrés y puede afectar el ambiente organizacional.
Agotamiento como fenómeno sistémico
El agotamiento no es solo un problema individual, sino organizacional y cultural. La Organización Mundial de la Salud (OMS) lo clasifica como "fenómeno ocupacional", resultado del estrés crónico en el trabajo mal gestionado.
El agotamiento surge cuando hay una descompensación persistente entre las demandas del trabajo y la capacidad del individuo para satisfacerlas. Aunque los factores de personalidad influyen, el contexto es determinante: en una cultura saludable y con gestión sostenible, incluso las personas predispuestas pueden evitar el agotamiento; ya los ambientes tóxicos perjudican incluso a los profesionales más resilientes.
Las investigaciones de Gallup muestran que las principales causas del agotamiento están relacionadas con el entorno y las prácticas de gestión: trato injusto, cargas excesivas, falta de claridad, ausencia de apoyo por parte de los liderazgos y plazos irreales. La conclusión dominante de esta investigación es clara: "las personas dejan a los jefes, no a las empresas".
Un análisis de McKinsey también indica que los lugares de trabajo hostiles, con liderazgo abusivo o demandas excesivas, elevan drásticamente las tasas de agotamiento. Los empleados en entornos tóxicos tienen una probabilidad mucho mayor de abandonar debido al agotamiento. Demandas crónicas que superan los recursos disponibles, como equipos reducidos tras despidos sin ajustes equivalentes en las metas, causan sobrecarga, jornadas excesivas y estrés exacerbado. Todos estos factores residen en la esfera de responsabilidad de las organizaciones.
Estrategias de mitigación
Enfrentar el burnout requiere una mirada integrada. Comprender quiénes somos afecta nuestra reacción a las presiones, pero es la cultura y la estructura que nos rodean las que definen el límite entre desafío saludable y sobrecarga, destaca Roberto Santos.
Para los profesionales de RRHH, mapear y gestionar proactivamente las vulnerabilidades comportamentales de los equipos y líderes desde la contratación es tan estratégico como gestionar la productividad, el presupuesto o la innovación.
El mensaje es claro: la inversión en evaluaciones que identifiquen estas vulnerabilidades conductuales no es solo una buena práctica, sino una estrategia esencial para promover entornos saludables y productivos, especialmente ante la nueva exigencia de la NR-1, concluye el especialista.
