Si hay un ejecutivo estratégico para impulsar el crecimiento de la empresa, ciertamente, ese es el CEO. La fama de su responsabilidad en las operaciones corporativas está totalmente justificada, después de todo, él es quien toma decisiones difíciles y define las estrategias y gobernanzas que se seguirán en base a las metas establecidas. Una silla pesada, pero que también suele otorgarle una cierta síndrome de superhéroe al actuar aisladamente en su trabajo, algo que puede ser bastante perjudicial para sus entregables.
Los grandes movimientos gestionados por CEOs representan el 45% del rendimiento de una empresa, según datos de McKinsey. Sin embargo, al mismo tiempo, es un trabajo extremadamente exigente y estresante, en el cual el 68% de ellos no se consideran preparados para asumir el puesto; además, solo tres de cada cinco se muestran a la altura de las expectativas de rendimiento en los primeros 18 meses.
No es fácil asumir la responsabilidad de una tarea tan grande en un negocio. Basta analizar cuántos factores externos influyen, ya sea en menor o mayor grado, en la prosperidad corporativa: la reconfiguración del comercio global; la geopolítica; los avances constantes de la transformación digital, las demandas sostenibles, los liderazgos en tiempos de incertidumbre y una mayor preocupación por la salud mental de los equipos, como ejemplo.
Todas esas agendas visitan, constantemente, el trabajo de los CEOs, con un margen de error muy pequeño y aceptable dentro de las organizaciones. Porque todas sus tomas de decisiones son pensadas a corto y largo plazo, estableciendo una gobernanza y una cultura sólidas que estructuren un crecimiento continuo y próspero de la empresa en su segmento.
Con grandes poderes, vienen grandes responsabilidades. Pero, ¿cuántas veces es posible notar a este ejecutivo solicitando apoyo de otro colega para una tarea determinada? ¿Quiénes son tu red de apoyo? ¿Con quiénes pueden, en realidad, contar para que estén a su lado?
Por más preparado que esté este ejecutivo, nadie enfrenta tantas responsabilidades solo. É necesario que tenha um ecosistema de rede de apoio, analisar o cenário em que se encontra e se possui um equipo preparado para ajudá-lo nessas demandas, se está com as pessoas certas para trilhar esse caminho junto com ele. Si no, deberá tomar medidas difíciles al respecto, ya sea cambiando los equipos o contratando nuevos talentos.
Para que pueda mitigar cualquier posibilidad de riesgos en sus funciones, un CEO no debe tener la síndrome del superhéroe y actuar aisladamente, sino reflexionar profundamente sobre qué competencias no posee y dónde buscar profesionales que sumen sus conocimientos y experiencias para ayudarlo en este camino. Son esas relaciones de confianza las que nos oxigenan e incentivan, unos a otros, a crecer y prosperar continuamente.
Pregunte a la alta dirección sobre esta necesidad y analice su legado como CEO en el que está inserto. ¿A dónde desea llegar? ¿Qué actitudes necesitará tomar para alcanzar esas metas? Contratar nuevos talentos, crear áreas diferentes, intensificar una cultura específica para promover un mejor rendimiento de los equipos? ¿Y qué habilidades técnicas y comportamentales necesita reforzar en los profesionales a su lado para construir este camino con mayor precisión?
El ecosistema corporativo debe sobrevivir más allá de este único CPF, fortaleciendo el entorno empresarial en términos de cultura para sostenerlo en los desafíos futuros. Por mais que el CEO sea un ejemplo en términos de comportamiento para los demás, es necesario una mayor comunicación y unión en los esfuerzos que se dirigen, para que la ganancia colectiva sea cada vez mejor y sorprendente para impulsar el negocio como una referencia en su segmento.
