Al contrario de lo que muchos imaginan, una buena idea no es suficiente para tener éxito en el mundo de los negocios. Emprender va mucho más allá de eso. Por ejemplo, muchas startups que están comenzando, desarrollan productos y servicios geniales y muestran una gran lista de potenciales que esa innovación puede resolver. Sin embargo, muchas veces no hacen bien la tarea, como primer punto, que es lo que llamamos definir un enfoque. Cualquier proyecto, sea en el área en la que sea implementado, necesita de este elemento y la recomendación es enfocar el problema en lugar de la solución.
La primera pregunta que hay que hacerse en esta etapa de ideación es: ¿qué problema importante y relevante desde el punto de vista económico se puede resolver? Además, cuál es, cuál es el tamaño de este mercado, quiénes son los competidores entrantes y ya establecidos a los que tendré que enfrentar. Aquí cabe destacar que la solución competidora es cualquier "cosa" que utiliza el dinero que serviría para pagar por el servicio, pero fue utilizado para pagar otra.Pensando nisso, o cinema compete com o jantar ou com o teatro. Esta es la primera comprensión sobre este punto de vista, antes de declarar que no hay competidores en el mercado.
¡En el árbol del jaca, crece la jaca!
Es muy difícil que la innovación ocurra dentro del propio negocio. Los programas deConstructor de empresas,por ejemplo, que son organizaciones que desarrollan proyectos prometedores, ofreciendo recursos intelectuales y operativos a las startups de sus carteras, todavía representan un gran desafío metodológico. Es necesario desconstruir todo lo que se sabe y se tiene certeza para innovar, y eso es difícil de lograr con los pies y manos atados a los procesos del día a día del negocio que ya se tiene en desarrollo. Por lo tanto, siempre será más fácil provocar la innovación en un entorno protegido de la relación con el día a día.
En ese aspecto, las aceleradoras y Hubs, como es el caso de CyKlo Agritech enfocada en el agronegocio, han cumplido ese papel de albergar proyectos innovadores para las empresas ya existentes en el mercado. Hablar de innovación es cuestionar las verdades del negocio que ya existe y que paga las cuentas, por eso un entorno alternativo permite realizar esta dinámica con menos desgaste de los equipos involucrados.
Justamente en ese sentido de ayudar, el impacto de la pandemia en el área de aceleración de startups fue muy significativo. El interés por rutinas que impliquen presencia física pasó a ser menor y entonces fue necesario adaptarse al momento. Optando por espacios físicos más pequeños o la creación de nuevos usos compartidos para las áreas amplias, que antes estaban llenas de personas.
También hubo un cambio en los procesos de validación, en el caso de la biotecnología y áreas afines, que exigen que el equipo de la aceleradora cuente con más profesionales integrados verticalmente a las tesis que apoya para realizar trabajos complementarios.en el lugaren lugar del propio equipo de la startup. Similar a cuando contratas a un gestor para hacer algo en tu nombre, en este caso es este nuevo equipo de la aceleradora que asume algunas de las tareas en el lugar de la aceleración. Por ejemplo, puede ser la ejecución de un protocolo de germinación en un centro de investigación o el seguimiento de las áreas de prueba en la finca del cliente donde se está probando la solución.
Por eso, si Mahoma no va a la montaña, la montaña tiene que venir a Mahoma. Después de la pandemia, la apelación por la calidad de vida ha provocado un fenómeno con ese nombre, Mahoma. Las aceleradoras están abriendo oficinas complementarias, cerca de las geografías donde se encuentran lasCiudades inteligentescentros urbanos con enfoque en tecnología ¿Dónde estudian, viven y trabajan allí los emprendedores y son seducidos por la posibilidad de desarrollar alianzas con estas aceleradoras que están presentes en su región geográfica?
Sin embargo, es importante señalar que en el caso de las aceleradoras 2.0, que están especializadas en aceleraciones de un mercado vertical específico, también deben tener su sede en los lugares clave de su actuación. Para las agtechs, que tienen enfoque en el agronegocio, la sede debe estar en ciudades que estén viviendo este segmento y actividades de esta cadena de negocio. En el caso de Cyklo, está reduciendo el espacio en Matopiba (sede de la empresa) y creando dos oficinas más, una en São Paulo, dirigida a las startups del interior del Estado, y otra en Santa Catarina, enfocada en las del oeste de Santa Catarina.
Por último y no menos importante, cabe destacar que los recursos financieros para las startups en la fase preliminar de su vida están siendo escasos. Los bancos y agentes financieros tradicionales que trabajan en esta etapa de aceleración que llamamos del inicio del recorrido, han estado reduciendo su presencia a nivel mundial.
Aquí en Brasil, comienza a ocurrir un movimiento de reestructuración de estos actores, que pasan, por ejemplo, a unir aceleradoras y gestores de venture capital en nuevos modelos de financiamiento. En los próximos años, veremos diversas asociaciones entre dinero semilla, capital ángel, aceleradoras y hubs, reorganizando la oferta de financiamiento + aceleración + smart money + financiamiento post-aceleración + financiamiento para una fase operacional más intensa, además de un crecimiento que estarán previamente acordados y ofrecidos como paquetes, reduciendo esfuerzo y costo de venta y negociación.
