Seit Ende Mai letzten Jahres diskutieren brasilianische Unternehmen über einen neuen rechtlichen Rahmen für psychische Gesundheit am Arbeitsplatz. Die Aktualisierung der Regulierungsvorschrift Nr. 1 (NR-1), deren Implementierungspflicht auf 2026 verschoben wurde, sieht vor, dass Organisationen psychosoziale Risiken wie Stress, Mobbing und emotionale Überlastung erkennen und mindern. In diesem Zusammenhang müssen Führungskräfte und Personalverantwortliche mehr denn je die individuellen Unterschiede und Arbeitsbedingungen verstehen, die zu Burnout führen können.
Jüngste Studien von Hogan Assessments – einem der größten Verlage für psychologische Tests weltweit, mit Schwerpunkt auf der Bewertung der Persönlichkeit am Arbeitsplatz – deuten darauf hin, dass bestimmte Persönlichkeitsmerkmale dazu führen können, dass manche Menschen schneller beruflich erschöpft sind als andere.
Burnout ist nicht nur das Ergebnis individueller Eigenschaften; er entsteht durch eine Kombination von Faktoren. Giftige Umgebungen, übermäßige Anforderungen und feindliche Führungskräfte können selbst den widerstandsfähigsten Profi erschöpfen, warnt Roberto Santos, geschäftsführender Gesellschafter von Ateliê RH, einem Unternehmen, das im Land die Hogan-Assessments vertreibt.
Höhere Anfälligkeit für Stress
Die Hogan-Studie, basierend auf den Antworten aus den psychologischen Tests des Unternehmens, die eine Datenbasis von Tausenden von Antworten weltweit – einschließlich Brasilien – darstellt, zeigt, dass zwar jede Person chronischem Stress ausgesetzt sein kann, aber zwei Merkmale mit einem höheren Risiko für Burnout verbunden sind: niedrige Werte in den Skalen Anpassungsfähigkeit und Ehrgeiz – Maße, die verwendet werden, um die Persönlichkeitsmerkmale einer Person zu bewerten.
Der Anpassungsgrad bezieht sich auf emotionale Stabilität und Resilienz gegenüber täglichem Druck. Personen mit niedriger Punktzahl auf dieser Skala sind empfindlicher gegenüber Stress und weniger widerstandsfähig, was sie anfälliger für Erschöpfung bei längeren Spannungsphasen macht. Sie sind stark selbstkritisch, fühlen sich leicht überfordert, besorgt und unsicher unter Druck und haben Schwierigkeiten, negative Emotionen nach der Arbeit "abzuschalten", erklärt Santos.
Bereits Fachkräfte mit niedrigen Ambitionswerten zeigen Profile, die sich der Arbeit widmen, ohne nach Führungspositionen zu streben. Im Allgemeinen mögen sie es nicht zu konkurrieren und können sich überfordert fühlen, wenn sie zusätzliche Verantwortlichkeiten übernehmen oder sich auf ehrgeizige Ziele verpflichten müssen.
Die Forschung von Hogan Assessments hat auch 11 Verhaltensweisen des sogenannten "Schatten" der Persönlichkeit oder "Karriere-Disruptoren" identifiziert, Verhaltensweisen, die die berufliche Laufbahn aus der Bahn werfen können. Zwei dieser Merkmale deuten auf eine höhere Anfälligkeit für die Krankheit hin: hohe Werte auf den Skalen Temperamental und Vorsichtig.
Laut der Studie sind Fachkräfte mit hohen Werten auf der Temperaments-skala oft leidenschaftlich bei ihrer Arbeit und sehr energisch, aber emotional volatil – mit der Tendenz, schnell zwischen Begeisterung und Frustration zu schwanken. Diese gleiche Begeisterung, die sie antreibt, kann sie erschöpfen, da sie oft Schwierigkeiten haben, negative Emotionen zu bewältigen, weil sie sich leicht frustrieren, was zu anhaltendem Stress führen kann.
Auf der anderen Seite neigen Personen mit hohen Werten im Bereich Vorsicht dazu, Risiken zu vermeiden aus Angst vor Misserfolg. Obwohl vorsichtig, zögern sie bei Entscheidungen in Hochdruckumgebungen und erstarren vor der Möglichkeit eines Fehlers, was das Gefühl der Überforderung und Erschöpfung verstärkt, warnt der Geschäftsführer.
Wie man Risiken im täglichen Geschäftsleben erkennt
Im Alltag reagieren Fachleute mit geringer emotionaler Stabilität (Anpassung) häufig heftig auf Rückschläge. Kleine Veränderungen, Konflikte oder zusätzliche Forderungen können unverhältnismäßige Stress- oder Reizpegel verursachen. Diese Personen zeigen häufige Stimmungsschwankungen, Pessimismus und Konzentrationsschwierigkeiten. Wenn sie ebenfalls geringe Ambitionen zeigen, neigen sie dazu, Herausforderungen oder große Verantwortlichkeiten zu vermeiden und in ihrer Komfortzone zu bleiben.
„Kurzfristig kann dies als Schutzmechanismus wirken. Bei hoch nachgefragten Positionen führt es jedoch zu Aufgabenstau, Verschiebung wichtiger Entscheidungen und einem Gefühl der Unfähigkeit angesichts steigender Anforderungen, was zu Burnout führt“, erklärt Santos.
Profis, die temperamental und vorsichtig sind, geben im Alltag klare Risikospuren preis. Ein Manager mit hohem Temperament zeichnet Projekte mit Begeisterung aus, verliert jedoch schnell die Motivation bei Hindernissen und wird emotional unberechenbar. Diese Instabilität schafft Unsicherheit im Team.
Der übermäßig vorsichtige Fachmann zeigt Zögerlichkeit bei schwierigen Entscheidungen oder Innovationen und bewertet übermäßig geringe Risiken. In schnelllebigen Umgebungen kann dieses Zögern zu verpassten Fristen und Chancen führen, was den Druck auf einen selbst und Kollegen erhöht. Ihr ständiger Bedarf an Bestätigungen verstärkt den Stress und kann das organisatorische Umfeld beeinflussen.
Burnout als systemisches Phänomen
Burnout ist nicht nur ein individuelles Problem, sondern auch ein organisatorisches und kulturelles. Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) klassifiziert es als „berufliches Phänomen“, das auf chronischen Stress am Arbeitsplatz zurückzuführen ist.
Erschöpfung tritt auf, wenn ein anhaltendes Missverhältnis zwischen den Anforderungen der Arbeit und der Fähigkeit des Individuums besteht, diese zu erfüllen. Obwohl Persönlichkeitsfaktoren Einfluss haben, ist der Kontext entscheidend: In einer gesunden Kultur mit nachhaltigem Management können selbst predisponierte Menschen Burnout vermeiden; toxische Umgebungen hingegen schaden selbst den widerstandsfähigsten Fachkräften.
Gallup-Umfragen zeigen, dass die Hauptursachen für Burnout mit dem Umfeld und den Führungspraktiken zusammenhängen: ungerechte Behandlung, übermäßige Arbeitsbelastung, mangelnde Klarheit, fehlende Unterstützung durch die Führungskräfte und unrealistische Fristen. Die vorherrschende Schlussfolgerung dieser Studie ist klar: „Menschen verlassen Chefs, nicht Unternehmen.“
Uma análise da McKinsey também indica que locais de trabalho hostis, com liderança abusiva ou demandas excessivas, elevam drasticamente as taxas de burnout. Mitarbeiter in toxischen Umgebungen haben eine viel höhere Wahrscheinlichkeit, aufgrund von Erschöpfung auszusteigen. Chronische Anforderungen, die die verfügbaren Ressourcen übersteigen, wie verkürzte Teams nach Entlassungen ohne entsprechende Anpassung der Ziele, verursachen Überlastung, übermäßige Arbeitszeiten und verstresste Belastung. Alle diese Faktoren liegen im Verantwortungsbereich der Organisationen.
Minderungsstrategien
Burnout zu bekämpfen erfordert eine ganzheitliche Betrachtung. „Das Verständnis darüber, wer wir sind, beeinflusst unsere Reaktion auf den Druck, aber es sind die Kultur und die Struktur um uns herum, die die Grenze zwischen gesunder Herausforderung und Überforderung bestimmen“, betont Roberto Santos.
Für HR-Profis ist es ebenso strategisch, die Verhaltensschwächen der Teams und Führungskräfte bereits bei der Einstellung proaktiv zu erfassen und zu steuern, wie die Produktivität, das Budget oder Innovation.
Die Botschaft ist klar: Die Investition in Bewertungen, die diese Verhaltensschwächen identifizieren, ist nicht nur eine bewährte Praxis, sondern eine wesentliche Strategie, um gesunde und produktive Umgebungen zu fördern, insbesondere angesichts der neuen Anforderung der NR-1, schließt der Experte.
