Dies ist nicht das erste Mal, dass ich den nächsten Kommentar mache: Seit einiger Zeit habe ich das Gefühl, dass die OKRs – Objectives and Key Results (Ziele und Schlüsselergebnisse) – immer mehr zu einer Art „Mode“ geworden sind. Die Unternehmen behaupten, dass sie das Tool besitzen und es in ihrem Alltag sowie in ihren Prozessen verwenden, aber ich frage mich intern, ob sie das richtig machen.
Einige dieser Unternehmen, nachdem sie die Plattform eine Weile genutzt haben, verfolgen schließlich eine entgegengesetzte Strategie: die Aufgabe der OKRs, weil sie 'nicht funktionieren'. Viele Menschen haben bereits zu mir gesagt, dass man in einer bestimmten Organisation nicht über OKRs sprechen kann, weil Berater X sie implementiert hat und es schiefgelaufen ist und der CEO, der Eigentümer oder das Team Abneigung zeigen.
Glauben Sie mir, es waren nicht wenige Male, in denen die oben beschriebene Situation passiert ist. Funktionieren sie wirklich nicht oder hast du, zusammen mit den Mitarbeitenden, sie nicht richtig genutzt oder jemanden mit Erfahrung in Präsentationen herangezogen, um dich zu unterstützen? Schließlich, seien wir ehrlich, mit einer falsch durchgeführten Implementierung ist es praktisch unmöglich, die OKRs zu verwenden und ihren besten Nutzen daraus zu ziehen.
Kürzlich habe ich Manager sagen hören, dass das Tool eine gute Lösung zu sein scheint und sich nach einer Weile als Falle erweist, die den Fokus und die Aufmerksamkeit ablenkt und das Team insgesamt unproduktiv macht. Beim Analysieren dieser Fälle wurde ich besorgt und fragte mich, wie die OKRs angewendet wurden, da eine ihrer Annahmen darin besteht, mehr Klarheit über die Bedürfnisse, die zu verfolgende Richtung und die zu ergreifenden Maßnahmen zu schaffen, was zu besseren Ergebnissen führen wird.
Die Wahrheit ist, dass Sie, um diese Methodik in Ihrem Unternehmen anzuwenden, im Hinterkopf behalten müssen, dass OKRs keine Zauberformel sind und die Organisation nicht über Nacht verändern werden. Das Werkzeug erfordert einen Kulturwandel in der Organisation, damit es funktioniert, und das Management muss eng mit dem Team abgestimmt sein, wobei jeder Einzelne bei der Festlegung der Ziele und der Erreichung der Vorgaben unterstützt.
In diesem Sinne habe ich beschlossen, die drei Möglichkeiten aufzulisten, wie OKRs nicht umgesetzt werden sollten. Dies soll als Warnung für Manager dienen, die das Tool falsch implementieren, und auch als Hilfe für diejenigen, die mit der Nutzung beginnen möchten:
Dritter Weg:denke, es sei einfach und leicht umzusetzen, nachdem ich ein Buch wie „Measure What Matters“ gelesen habe.
Erster Weg:Übertragen Sie die Verantwortung an Dritte, sei es an den Berater oder den Projektleiter, denn sonst wird die Veränderung nicht stattfinden und die Verantwortung für ein solches Projekt liegt bei der Leitung.
Zweiter Weg:alles eilig erledigen. Glauben Sie mir, das nützt nichts, denn ein Kulturwandel passiert nicht über Nacht.
