Die digitale Transformation hat sich als strategische Priorität in großen Organisationen etabliert. Es gibt keine Mangel an Investitionen oder Absichten. Laut IDC werden die globalen Investitionen in die digitale Transformation bis 2026 3,4 Billionen US-Dollar übersteigen. Aber es gibt ein Paradoxon, das noch stört – und mit mehr Ehrlichkeit angegangen werden muss: Warum erzielen so viele dieser Bewegungen trotz robuster Budgets und spezieller Strukturen immer noch wenig tatsächliche Wirkung? Das ist kein Problem von Unwissenheit oder böser Absicht. Große Unternehmen arbeiten mit tiefgreifenden Vermächtnissen, komplexen Wertschöpfungsketten, strengen Regulierungen und mehreren Entscheidungsebenen. Es ist nicht einfach, sich in dieser Umgebung zu verändern. Erfordert Mut, strategische Orchestrierung und Geduld. Die Kosten sind hoch, die Risiken sind real, und die Auswirkungen jeglicher Veränderung – positiv oder negativ – sind enorm.
Damit bleibt die Hauptaufgabe dieselbe: Technologie allein verändert nichts. Was es transformiert, ist die Art und Weise, wie sie innerhalb des Geschäftsmodells gedacht, integriert und operationalisiert wird. Und genau an diesem Punkt scheitern viele Projekte noch. Eine Studie der BCG (Boston Consulting Group) zeigt, dass nur 30 % der Digitalisierungsinitiativen ihre Ziele vollständig erreichen. Es ist nicht ungewöhnlich, Unternehmen mit modernen Werkzeugen und kompetenten Teams zu finden, die jedoch weiterhin an organisatorische Silos, Kettenfreigaben und disconnected Flows gebunden sind. Es gibt "agile" Teams, die in Umgebungen arbeiten, in denen strategische Entscheidungen noch per E-Mail getroffen werden. Es gibt Daten, aber wenig Fähigkeit, sie in umsetzbare Entscheidungen umzuwandeln. Laut einer Studie von Forrester werden zwischen 60 % und 73 % der von Unternehmen gesammelten Daten niemals für strategische Analysen verwendet. Es gibt fortschrittliche Technologien, aber ohne eine Architektur, die eine sichere und reibungslose Skalierung ermöglicht.
Wirkliche Transformation ist mehr als nur Prozesse zu digitalisieren oder neue Plattformen zu übernehmen. Die Operationen auf der Grundlage von Daten neu denken, Verantwortlichkeiten neu gestalten, Abläufe umstrukturieren und vor allem die Technologie mit echten strategischen Zielen in Einklang bringen — nicht nur mit Trends. Ja, das erfordert schwierige Entscheidungen. Verträge überprüfen, Initiativen einstellen, Strukturen vereinheitlichen, die historisch parallel betrieben werden. Oftentimes, what hinders transformation is not a lack of technology, but an excess of unresolved organizational legacies. Aber das Risiko, diesen Prozess nicht tiefgründig anzugehen, ist hoch — und still. Die Kosten einer schlecht ausgerichteten Transformation erscheinen nicht sofort. Sie zerfällt in lange Lieferzyklen, in nicht skalierbare Lösungen, in nicht integrierte Daten und in Chancen, die keinen Wettbewerbsvorteil bringen.
Die gute Nachricht ist, dass es möglich ist, anders zu handeln. Unternehmen, die Technologie als zentralen Bestandteil ihrer strategischen Architektur betrachten, Produktgovernance aufbauen und die Herausforderung des Wandels verantwortungsvoll angehen, erzielen echte Erfolge: mehr Effizienz, mehr Vorhersehbarkeit, mehr organisatorisches Lernen. Die digitale Transformation muss nicht chaotisch sein oder sich als Innovation tarnen. Sie muss kohärent sein, an das Geschäft angebunden und in der Lage, Ergebnisse konsequent zu tragen. Denn letztendlich ist nicht die Einführung von Technologie das, was Erfolg ausmacht, sondern die Fähigkeit, damit echten Mehrwert zu schaffen.
