HR im Jahr 2026 wird den Algorithmus mit menschlicher Empfindlichkeit kombinieren

In den letzten Jahren ist HR kein Support-Bereich mehr, um sich als Strategiezentrum innerhalb einiger Unternehmen zu festigen, die ihre Rolle im Geschäft verstanden haben.2026 muss sich dieser Wandel intensivieren und das Personalmanagement beginnt, eine Entscheidungsrolle einzunehmen und direkte Auswirkungen auf die Unternehmensergebnisse zu haben, wobei Führungskräfte zunehmend von Daten, Technologie und einer integrierten Sicht auf die menschliche und organisatorische Leistung geleitet werden.

Die Transformationen, die im Gange sind, werden zusammengefasst, aber nicht beschränkt auf die Art und Weise, wie sich HR innerhalb des Unternehmens positioniert Der Fokus liegt nicht mehr nur auf der Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten, sondern auf der Verbesserung von Systemen, die Verhaltensweisen antizipieren, Prozesse anpassen und das Management von Ressourcen mit dem Geschäftsziel verbinden Der Bereich muss aufhören, reaktiv zu agieren, um als strategisches Radar zu fungieren, in der Lage zu sein, Szenarien vorherzusagen, Lösungen vorzuschlagen und die Auswirkungen von Entscheidungen in Echtzeit zu messen.

Technologie als Motor eines neuen People Managements

Der von Dell produzierte Bericht “O futuro do RH no Brasil” weist darauf hin, dass mehr als 701TP3 T HRs bereits Prozesse automatisieren und 891TP3 T beabsichtigen, innerhalb der nahen Zukunft zu automatisieren, jedoch folgen immer noch 251TP3 T von Unternehmen ohne Verwendung von HR-Software und nur 421TP3 T haben KI in irgendeinem Prozess übernommen.

Dies ist nur möglich, weil die Technologie neue Grenzen für HR eröffnet hat Künstliche Intelligenz beispielsweise wurde bereits als Partner bei der Auswahl, dem Lesen von Daten und sogar bei Leistungsgesprächen eingesetzt und verwandelte Analysen, die zuvor subjektiv waren, in evidenzbasierte Entscheidungen Auch People-Analytics-Tools gewinnen an Stärke und ermöglichen es Führungskräften zu verstehen, was ihre Teams wirklich motiviert, hält und weiterentwickelt, ohne sich nur auf Intuition oder individuelle Wahrnehmung zu verlassen. 

Sensible Technologie: die Balance, die das Jahr 2026 definiert

Eine weitere Bewegung, die gefestigt werden muss, ist die Integration zwischen Technologie und menschlicher Sensibilität. Laut einer Deloitte-Umfrage glauben 791TP3 T von Personalverantwortlichen, dass die digitale Transformation für die Zukunft des Personalmanagements unerlässlich ist. Technologie allein reicht jedoch nicht aus, da es notwendig ist, Prozesse zu humanisieren. In diesem Zusammenhang werden Führungskräfte, die sich im Jahr 2026 auszeichnen, diejenigen sein, die in der Lage sind, Daten als Entscheidungshilfe zu nutzen, ohne jedoch den echten Blick aufzugeben, und so stärkt sich die strategische Personalabteilung als Brücke zwischen Rationalem und Emotionalem.

Arbeitsmodelle 

Die Hybrid- und Remote-Formate haben sich in den letzten Jahren als Modelle konsolidiert, die eine größere Flexibilität ermöglichen. Laut einer von Gartner im Jahr 2023 durchgeführten Umfrage beabsichtigen etwa 751 TP3T von Unternehmensführern, Hybridarbeit aufgrund der erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit und der geringeren Betriebskosten dauerhaft in ihren Organisationen einzuführen. 

Trotz der günstigen Zahlen für Hybrid und Remote ist es wichtig zu erkennen, dass jedes Modell Vorteile und Einschränkungen aufweist und dass die ideale Wahl vom Zeitpunkt und den strategischen Bedürfnissen jedes Unternehmens abhängt Obwohl flexible Formate relevante Vorteile bringen, sticht die Präsenzarbeit für viele Unternehmen immer noch als eines der effektivsten Modelle hervor Zu seinen Hauptgarantien zählen der schnellere Aufbau von Bindungen, der Anreiz zur spontanen Zusammenarbeit, die Stärkung der Organisationskultur und die Beschleunigung des Lernens, insbesondere für Fachkräfte am Anfang ihrer Karriere.

Generation Z und der Druck für neue Managementmodelle

Die Ankunft der Generation Z auf dem Arbeitsmarkt hat auch die Transformationen in Unternehmen beschleunigt. Diese Fachkräfte sind vernetzter, informierter und anspruchsvoller in Bezug auf Zweck und Wohlbefinden, stellen traditionelle Modelle von Führung und Management in Frage und bringen Erwartungen an Flexibilität und Anforderungen an innovative und technologische Umgebungen mit. Laut dem Trend Report of People Management 2025, der vom Ökosystem GPTW und Great People entwickelt wurde, wurde die Generation Z von 76% der Befragten als die größte Herausforderung für das Personalmanagement bezeichnet, weit vor den Babyboomern (geboren zwischen 1945 und 1964) mit 81 TP3T. 

Aus meiner Sicht sind in dieser Debatte viele Unternehmen verloren gegangen, zwar ist es unerlässlich, dass Führungskräfte in der gleichen Sprache wie ihre Teams kommunizieren, aber ich glaube nicht, dass der Weg darin besteht, Organisationen ausschließlich nach dem zu gestalten, was die Generation Z vorgibt Es gibt junge Menschen mit sehr unterschiedlichen Profilen, Rhythmen und Arbeitsweisen, und die Rolle des Unternehmens besteht darin, Klarheit über seine Eigenschaften und seine Anziehungskraft zu haben (und zu geben) und diese konsequent aufrechtzuerhalten. 

Und diese Klarheit ist in der Tat etwas, das die Generation Z selbst zutiefst schätzt Genauso wie in sozialen Netzwerken, wo Leute, die Positionen einnehmen, herausstechen, Authentizität beweisen und sich nicht scheuen, ihre Standpunkte zu entlarven, auch wenn dies einem Teil des Publikums missfällt, geschieht es im Unternehmensumfeld genauso Wer Positionen baut Vertrauen auf Schon wer “an der Wand” lebt, nur Trends folgt und bewusste Entscheidungen vermeidet, verliert an Kraft, Relevanz und Fähigkeit, die richtigen Talente anzuziehenWenn Kultur transparent ist, kann jeder Einzelne einschätzen, ob diese Umgebung mit dem, was sie ist, und was sie sucht, vereinbar ist, unabhängig von der Generation, zu der sie gehört.

Kultur gemessen, nicht nur deklariert

Die Organisationskultur wiederum hört auf, ein Diskurs zu sein und wird nun gemessen Werkzeuge zur Überwachung von Klima, Engagement und Verhalten werden es Führungskräften ermöglichen, die tatsächlichen Bedürfnisse ihrer Teams genau zu verstehen und Umgebungen zu schaffen, die der menschlichen Entwicklung und Teamentwicklung zunehmend förderlich sind.

Was früher von subjektiven Wahrnehmungen abhing, wird heute durch Daten gestützt, die Muster, Herausforderungen und Wachstumschancen aufzeigen Integriert in Plattformen, die Zweck, Leistung und Wohlbefinden verbinden, machen diese Kennzahlen die Kultur greifbarer und umsetzbarer Daher nutzen Unternehmen, anstatt nur zu handeln, um Krisen zu vermeiden, qualifizierte Informationen, um Bindungen zu stärken, Talente zu fördern und kohärentere und gesündere Arbeitserfahrungen zu fördern.

In einem Szenario des schnellen Wandels und des Mangels an qualifizierten Talenten besteht die Rolle der Personalabteilung darin, sicherzustellen, dass das Unternehmen schneller lernt und sich anpasst als der Markt. Dazu sind Führungskräfte erforderlich, die in der Lage sind, ihre Praktiken zu testen, zu messen, zu leiten und kontinuierlich zu verbessern, wie jeder andere strategische Bereich des Unternehmens. HR, der im Jahr 2026 auffällt, ist nicht derjenige, der alle neuen Tools übernimmt, sondern was weiß, wie man sie intelligent im Dienste einer lebendigen, menschlichen und leistungsstarken Kultur einsetzt.

Schließlich besteht der große Sprung in diesem Bereich darin, nicht mehr als Vermittler zu fungieren, um ein Katalysator zu werden: Innovation ankurbeln, Kultur stärken und ein Umfeld schaffen, in dem individuelles Wachstum und Unternehmenswachstum Hand in Hand gehen. Im Jahr 2026 wird HR einen Unterschied machen derjenige, der versteht, dass Technologie Führung nicht ersetzt, aber sicherlich ihre Reichweite erweitert.

Giovanna Gregori Pinto hat einen Abschluss in Psychologie von PUC-Campinas, mit einem MBA in Projektmanagement von FGV, ist die Gründerin von People Leap und eine Referenz bei der Strukturierung von HR-Bereichen in wachsenden Technologie-Startups Mit zwei Jahrzehnten Erfahrung in Unternehmen der beschleunigten Kultur hat sie eine solide Flugbahn in Giganten wie iFood und AB InBev (Ambev) aufgebaut.In iFood leitete sie als Head of People & Tech Startups die Erweiterung des Technologieteams von 150 auf 1.000 Menschen in weniger als vier Jahren, nach dem Sprung von 10 Personen auf 300 zum ABT10 zum Unternehmen.