Mae bodolaeth bwrdd cyfarwyddwyr yn hanfodol i gynnal llywodraethu corfforaethol cwmni. Mae'n diffinio canllawiau strategol, yn goruchwylio perfformiad y bwrdd gweithredol, ac yn sicrhau bod penderfyniadau'n cyd-fynd â buddiannau cyfranddalwyr a chynaliadwyedd y busnes.
Yn ôl Sefydliad Llywodraethu Corfforaethol Brasil (IBGC) , y bwrdd yw'r "corff colegol sy'n gyfrifol am broses gwneud penderfyniadau sefydliad ynghylch ei gyfeiriad strategol. Yn ogystal â monitro'r bwrdd cyfarwyddwyr, mae'n gweithredu fel gwarcheidwad egwyddorion, gwerthoedd, pwrpas corfforaethol a system lywodraethu'r sefydliad, ac mae'n brif gydran ohono." Ond sut mae bwrdd cyfarwyddwyr sefydliad wedi'i drefnu? Dyma'r hyn y byddaf yn ei egluro yn yr erthygl hon.
I ddechrau, mae'n bwysig deall bod strwythur y sefydliad yn dibynnu ar faint, sector a strwythur corfforaethol pob sefydliad. Fodd bynnag, mae arferion gorau ac egwyddorion sylfaenol sy'n berthnasol i bron bob achos, gan gyfrannu at dryloywder, uniondeb a lleihau risg mewn rheolaeth.
O ran nifer yr aelodau, mae gan fyrddau fel arfer o leiaf dri a mwyafswm o un ar ddeg o gyfarwyddwyr. Mewn cwmnïau mawr, mae'n gyffredin iddynt gael nifer o aelodau. Mewn sefydliadau canolig eu maint—megis busnesau teuluol sy'n tyfu, cwmnïau newydd cyfnod ehangu , a chwmnïau sydd â chronfeydd buddsoddi—maent yn tueddu i fod yn fwy main, fel arfer gyda hyd at saith aelod.
Mae tymhorau nodweddiadol yn para rhwng un a thair blynedd, gyda'r posibilrwydd o ail-etholiad. Dylid sefydlu rheolau clir ar gyfer adnewyddu neu ddisodli yn is-ddeddfau neu reoliadau mewnol y cwmni, gan gynnwys gwerthusiadau perfformiad cyfnodol o gyfarwyddwyr, cynllun cynllunio olyniaeth, cymeradwyaeth cyfranddalwyr o'r etholiad mewn cyfarfod cyffredinol, a gwarant o gylchdroi rhannol, sy'n atal aflonyddwch ac yn cadw gwybodaeth sefydliadol.
Er mwyn i amrywiaeth fodoli ar y bwrdd, mae'n bwysig bod gan aelodau sgiliau, profiadau a phroffiliau amrywiol. Ar ben hynny, mae presenoldeb cyfarwyddwyr annibynnol, heb unrhyw gysylltiadau uniongyrchol â'r rheolwyr, yn aml yn eithaf buddiol. Mae hyn oherwydd eu bod yn tueddu i ddod â safbwynt mwy diduedd, yn rhydd o wrthdaro buddiannau, gan gyfoethogi'r ddadl strategol a chyfrannu at wneud penderfyniadau mwy cytbwys.
Rhaid i'r bwrdd gael cadeirydd, sy'n gyfrifol am arwain cyfarfodydd a sicrhau eu heffeithiolrwydd. Er mwyn osgoi gwrthdaro buddiannau, ni ddylai'r cadeirydd fod yr un fath â'r Prif Swyddog Gweithredol . O fewn strwythur y sefydliad, yn dibynnu ar faint y cwmni, gall pwyllgorau ategol fodoli, megis y pwyllgor archwilio, y pwyllgor ESG ( Amgylcheddol, Cymdeithasol a Llywodraethu ), y pwyllgor cyllid, y pwyllgor strategaeth, a'r pwyllgor personél neu iawndal.
Dylid cynnal cyfarfodydd y bwrdd yn rheolaidd, yn fisol, bob deufis, neu bob chwarter. Yn ddelfrydol, dylent gael agenda ddiffiniedig, deunyddiau parod, cofnodion wedi'u recordio, a bod yn drefnus. Eu prif swyddogaethau ddylai fod diffinio strategaethau a chanllawiau busnes cyffredinol; cymeradwyo cynlluniau hirdymor, cyllidebau, a buddsoddiadau perthnasol; goruchwylio'r bwrdd gweithredol, yn enwedig perfformiad y Prif Swyddog Gweithredol; sicrhau llywodraethu corfforaethol a rheoli risg; a chynrychioli buddiannau cyfranddalwyr.
Yn fyr, mae trefniadaeth y bwrdd cyfarwyddwyr yn golofn sylfaenol ar gyfer llywodraethu da unrhyw gwmni. Mae strwythurau wedi'u diffinio'n dda, cyfarwyddwyr cymwys, ac arferion tryloyw yn cyfrannu'n uniongyrchol at benderfyniadau mwy strategol, mwy o hygrededd yn y farchnad, a chynaliadwyedd hirdymor. Drwy fabwysiadu arferion gorau yng nghyfansoddiad a gweithrediad y bwrdd, mae'r sefydliad yn cryfhau ei allu i wynebu heriau, arloesi'n gyfrifol, a chreu gwerth i'w randdeiliaid .
