Yn ystod y blynyddoedd diwethaf, mae AD wedi symud y tu hwnt i fod yn faes cymorth ac wedi cydgrynhoi ei hun fel canolfan strategol o fewn rhai cwmnïau sydd wedi deall ei rôl yn y busnes. Erbyn 2026, disgwylir i'r newid hwn ddwysáu, gyda rheoli pobl yn cymryd rôl gwneud penderfyniadau ac yn effeithio'n uniongyrchol ar ganlyniadau corfforaethol, gydag arweinwyr yn cael eu gyrru fwyfwy gan ddata, technoleg, a golwg integredig ar berfformiad dynol a sefydliadol.
Gellir crynhoi'r trawsnewidiadau sydd ar y gweill ar hyn o bryd fel, ond nid ydynt yn gyfyngedig i, sut mae AD yn gosod ei hun o fewn y cwmni. Nid yw'r ffocws bellach yn unig ar ddenu, datblygu a chadw talent, ond yn hytrach ar wella systemau sy'n rhagweld ymddygiadau, yn addasu prosesau, ac yn cysylltu rheoli adnoddau ag amcanion busnes. Rhaid i'r maes symud i ffwrdd o weithredu'n adweithiol ac yn lle hynny weithredu fel radar strategol, sy'n gallu rhagweld senarios, cynnig atebion, a mesur effaith penderfyniadau mewn amser real.
Technoleg fel injan dull newydd o reoli pobl.
Mae'r adroddiad “Dyfodol Adnoddau Dynol ym Mrasil,” a gynhyrchwyd gan Dell, yn dangos bod mwy na 70% o adrannau Adnoddau Dynol eisoes yn awtomeiddio prosesau a bod 89% yn bwriadu eu hawtomeiddio yn y dyfodol agos. Fodd bynnag, nid yw 25% o gwmnïau'n defnyddio meddalwedd Adnoddau Dynol o hyd a dim ond 42% sydd wedi mabwysiadu AI mewn unrhyw broses.
Dim ond oherwydd bod technoleg wedi agor ffiniau newydd i Adnoddau Dynol y mae hyn yn bosibl. Mae deallusrwydd artiffisial, er enghraifft, eisoes yn cael ei ddefnyddio fel partner mewn dethol, dadansoddi data, a hyd yn oed adolygiadau perfformiad, gan drawsnewid dadansoddiadau a oedd gynt yn oddrychol yn benderfyniadau sy'n seiliedig ar dystiolaeth. Mae offer dadansoddi pobl hefyd yn ennill cryfder, gan ganiatáu i arweinwyr ddeall beth sy'n wirioneddol ysgogi, cadw a datblygu eu timau, heb ddibynnu'n llwyr ar reddf na chanfyddiad unigol.
Technoleg gyda sensitifrwydd: y cydbwysedd sy'n diffinio 2026
Tuedd arall a ddylai gadarnhau yw'r integreiddio rhwng technoleg a sensitifrwydd dynol. Yn ôl arolwg Deloitte, mae 79% o arweinwyr AD yn credu bod trawsnewid digidol yn hanfodol ar gyfer dyfodol rheoli pobl. Fodd bynnag, nid yw technoleg yn unig yn ddigon; mae angen dynoleiddio prosesau. Yn y cyd-destun hwn, yr arweinwyr sy'n sefyll allan yn 2026 fydd y rhai sy'n gallu defnyddio data i lywio penderfyniadau, ond heb gefnu ar bersbectif dilys, ac felly, mae AD strategol yn cael ei gryfhau fel pont rhwng y rhesymegol a'r emosiynol.
Modelau gwaith
Mae modelau gwaith hefyd yn dod i rym yn yr hafaliad hwn. Mae fformatau hybrid ac o bell wedi bod yn cydgrynhoi yn ystod y blynyddoedd diwethaf fel modelau sy'n caniatáu mwy o hyblygrwydd. Yn ôl arolwg Gartner yn 2023, mae tua 75% o arweinwyr busnes yn bwriadu mabwysiadu gwaith hybrid yn barhaol yn eu sefydliadau, oherwydd boddhad gweithwyr cynyddol a chostau gweithredu is.
Er gwaethaf y niferoedd ffafriol ar gyfer gwaith hybrid a gwaith o bell, mae'n bwysig cydnabod bod gan bob model fanteision a chyfyngiadau, ac mae'r dewis delfrydol yn dibynnu ar yr adeg ac anghenion strategol pob cwmni. Er bod fformatau hyblyg yn dod â manteision sylweddol, mae gwaith wyneb yn wyneb yn dal i sefyll allan fel un o'r modelau mwyaf effeithiol i lawer o fusnesau. Ymhlith ei brif fanteision mae meithrin perthnasoedd yn gyflymach, annog cydweithio digymell, cryfhau diwylliant sefydliadol, a dysgu cyflymach, yn enwedig i weithwyr proffesiynol ar ddechrau eu gyrfaoedd.
Cenhedlaeth Z a'r pwysau am fodelau rheoli newydd.
Mae dyfodiad Cenhedlaeth Z i'r farchnad swyddi hefyd yn cyflymu trawsnewidiadau mewn cwmnïau. Yn fwy cysylltiedig, gwybodus, ac yn fwy heriol o ran pwrpas a lles, mae'r gweithwyr proffesiynol hyn yn herio modelau arweinyddiaeth a rheolaeth traddodiadol ac yn dod â disgwyliadau o hyblygrwydd a gofynion am amgylcheddau arloesol a thechnolegol. Yn ôl Adroddiad Tueddiadau Rheoli Pobl 2025, a ddatblygwyd gan Ecosystem GPTW a Great People, nodwyd Cenhedlaeth Z gan 76% o'r ymatebwyr fel yr her fwyaf ar gyfer rheoli pobl, ymhell o flaen y Baby Boomers (a anwyd rhwng 1945 a 1964), gydag 8%.
O'm safbwynt i, mae llawer o gwmnïau wedi colli eu ffordd yn y ddadl hon. Er ei bod hi'n hanfodol i reolwyr gyfathrebu yn yr un iaith â'u timau, dydw i ddim yn credu bod yr ateb yn gorwedd mewn mowldio sefydliadau yn gyfan gwbl i'r hyn y mae Cenhedlaeth Z yn dweud eu bod nhw ei eisiau. Mae yna bobl ifanc â phroffiliau, cyflymderau a ffyrdd gwahanol iawn o weithio, a rôl y cwmni yw cael (a darparu) eglurder ynghylch eu nodweddion a'u hapêl, a chefnogi hyn yn gyson.
Ac mae'r eglurder hwn, gyda llaw, yn rhywbeth y mae Cenhedlaeth Z ei hun yn ei werthfawrogi'n fawr. Yn union fel ar y cyfryngau cymdeithasol, lle mae pobl sy'n sefyll allan, yn dangos dilysrwydd, ac nad ydynt yn ofni mynegi eu safbwyntiau yn sefyll allan, hyd yn oed os yw hyn yn anfodloni rhan o'r gynulleidfa, mae'r un peth yn digwydd yn yr amgylchedd corfforaethol. Mae'r rhai sy'n sefyll allan yn meithrin ymddiriedaeth. Mae'r rhai sy'n byw "ar y ffens", gan ddilyn tueddiadau yn unig ac osgoi dewisiadau ymwybodol, yn colli cryfder, perthnasedd, a'r gallu i ddenu'r dalent gywir. Pan fydd y diwylliant yn dryloyw, gall pob unigolyn asesu a yw'r amgylchedd hwnnw'n gydnaws â phwy ydynt a'r hyn y maent yn ei geisio, waeth beth fo'r genhedlaeth y maent yn perthyn iddi.
Diwylliant wedi'i fesur, nid dim ond ei ddatgan.
Mae diwylliant sefydliadol, yn ei dro, yn peidio â bod yn drafodaeth yn unig ac yn dod yn fesuradwy. Bydd offer ar gyfer monitro hinsawdd, ymgysylltiad ac ymddygiad yn caniatáu i arweinwyr ddeall anghenion gwirioneddol eu timau yn gywir, gan greu amgylcheddau sy'n gynyddol ffafriol i ddatblygiad dynol a thwf tîm.
Mae'r hyn a arferai ddibynnu ar ganfyddiadau goddrychol bellach yn cael ei gefnogi gan ddata sy'n datgelu patrymau, heriau a chyfleoedd twf. Wedi'u hintegreiddio â llwyfannau sy'n cysylltu pwrpas, perfformiad a lles, mae'r metrigau hyn yn gwneud diwylliant yn fwy diriaethol a gweithredadwy. Felly, yn lle gweithredu i osgoi argyfyngau yn unig, mae cwmnïau'n dechrau defnyddio gwybodaeth gymwys i gryfhau cysylltiadau, gwella talent a hyrwyddo profiadau gwaith mwy cydlynol ac iach.
Mewn senario o newid cyflym a phrinder talent cymwys, rôl AD yw sicrhau bod y cwmni'n dysgu ac yn addasu'n gyflymach na'r farchnad. Mae hyn yn gofyn am arweinwyr sy'n gallu profi, mesur, arwain a gwella eu harferion yn barhaus, yn union fel unrhyw faes strategol arall o'r busnes. Nid yr adran AD sy'n sefyll allan yn 2026 yw'r un sy'n mabwysiadu'r holl offer newydd, ond yr un sy'n gwybod sut i'w defnyddio'n ddeallus, i wasanaethu diwylliant bywiog, dynol a pherfformiad uchel.
Yn y pen draw, y cam mwyaf ymlaen yn yr ardal yw symud o fod yn gyfryngwr i fod yn gatalydd: gyrru arloesedd, cryfhau diwylliant, a chreu amgylchedd lle mae twf unigol a thwf busnes yn mynd law yn llaw. Yn 2026, y gweithwyr proffesiynol AD a fydd yn gwneud gwahaniaeth fydd y rhai sy'n deall nad yw technoleg yn disodli arweinyddiaeth, ond yn sicr yn ehangu ei chyrhaeddiad.
Wedi graddio mewn seicoleg o PUC-Campinas, gyda MBA mewn rheoli prosiectau o FGV, Giovanna Gregori Pinto yw sylfaenydd People Leap ac yn ffigwr blaenllaw wrth strwythuro meysydd AD mewn cwmnïau technoleg newydd sy'n tyfu. Gyda dwy ddegawd o brofiad mewn cwmnïau â diwylliannau cyflym, adeiladodd yrfa gadarn mewn cewri fel iFood ac AB InBev (Ambev). Yn iFood, fel Pennaeth Pobl - Technoleg, arweiniodd ehangu'r tîm technoleg o 150 i 1,000 o bobl mewn llai na phedair blynedd, gan gadw i fyny â'r naid o 10 i 50 miliwn o archebion misol. Yn AB InBev, fel Cyfarwyddwr AD Byd-eang, treblodd y tîm cyn yr amserlen, cynyddodd yr NPS Pobl 670%, rhoddodd hwb i ymgysylltiad 21%, a lleihaodd drosiant technoleg i'r lefel isaf yn hanes y cwmni.
