Způsob, jakým vedoucí poskytují zaměstnancům zpětnou vazbu, může ovlivnit zapojení týmu a výsledky společnosti. Pokud je zpětná vazba provedena špatně, může vést k nejistotě, demotivaci a poklesu výkonu. Místo toho, aby sloužila jako nástroj růstu, se tradiční zpětná vazba – zaměřená výhradně na poukázání na chyby – může stát zdrojem vyhoření.
Pro Alexandre Slivnika , specialistu na excelenci v oblasti služeb a viceprezidenta Brazilské asociace pro vzdělávání a rozvoj (ABTD), je čas tento model přehodnotit a přijmout kulturu, která si cení pozitivního chování. Tvrdí, že nejběžnější praxe – poukazování pouze na to, co je třeba opravit – může ve skutečnosti ohrozit zapojení týmu a ovlivnit výsledky společnosti.
„Nejúčinnější zpětná vazba je ta, která rozvíjí to, co již funguje dobře. Když vedoucí jasně rozpozná pozitivní chování, zvyšuje pravděpodobnost, že se toto chování bude opakovat. To buduje důvěru a posiluje tým,“ prozrazuje.
Slivnik prosazuje přístup známý jako dopředná zpětná vazba , který zahrnuje zdůrazňování dobře provedených akcí, spíše než zaměření se pouze na selhání. Věří, že uznání osvědčených postupů má větší dopad než izolované opravy. „Je důležité se více zaměřit na úspěchy než na chyby. A to samozřejmě neznamená, že byste neměli poukazovat na to, co je třeba zlepšit. Ale když existuje rovnováha – s převahou pozitivní zpětné vazby – zaměstnanci se cítí sebevědoměji, když naslouchají návrhům a rozvíjejí se z nich,“ zdůrazňuje.
Pozitivní posilování jako rozvojová strategie
Běžným příkladem je podle experta zaměstnanec, který poskytuje vynikající zákaznický servis, ale místo pochvaly za svůj dobrý výkon okamžitě slyší návrh, co mohl udělat lépe. „Tento typ reakce snižuje nadšení a znehodnocuje úsilí. V ideálním případě by zaměstnanec měl zdůraznit, co se mu povedlo – například jeho komunikační styl, pozornost nebo srozumitelnost vysvětlení. Pokud je pochvala konkrétní a včasná, má tendenci se opakovat,“ uvádí.
Slivnik zdůrazňuje, že cílem není vyhnout se nápravné zpětné vazbě, ale vytvořit prostředí, kde je uznání výchozím bodem. „Když zaměstnanci neustále slyší jen to, co potřebují opravit, mají tendenci se stahovat. Pokud je však pozitivní zpětná vazba častější, lépe přijmou jakékoli návrhy na zlepšení,“ uvádí.
Podpora důvěry a kultury uznání
Data z průzkumu společnosti Gallup ukazují, že zaměstnanci, kteří jsou často oceňováni, dvakrát častěji popisují svůj tým jako vynikající a až třikrát více se zapojují do práce. Stejný výzkum ukazuje, že vedoucí pracovníci, kteří poskytují pravidelnou pozitivní zpětnou vazbu, přispívají k 24% nárůstu ziskovosti společnosti.
Pro Slivnika spočívá tajemství v pozorování a posilování postojů, které si zaslouží být oceněny. Vytváří se tak pozitivní cyklus: pozitivní chování se stává měřítkem a zpětná vazba přestává být rizikem a stává se mocným nástrojem rozvoje. „Když vedení využívá zpětnou vazbu s uvědoměním, empatií a strategií, transformuje to klima ve společnosti. Potěšení začíná uvnitř, když je tým uznáván za to, co dělá nejlépe,“ uzavírá.
