Pokud existuje strategický manažer, který pohání růst společnosti, je to jistě generální ředitel. Jeho pověst zodpovědného za chod společnosti je plně oprávněná; koneckonců jsou to oni, kdo činí obtížná rozhodnutí a definuje strategie a řízení, které budou dodržovány na základě stanovených cílů. Je to mocná pozice, která jim ale také dává určitý syndrom superhrdiny, když jednají ve své práci izolovaně – což může být pro jejich výsledky docela škodlivé.
Podle dat společnosti McKinsey tvoří velké změny řízené generálními řediteli 45 % výkonnosti společnosti. Zároveň se však jedná o extrémně náročnou a stresující práci, kdy se 68 % generálních ředitelů necítí na tuto roli připraveno; a pouze tři z pěti splní očekávání ohledně výkonu v prvních 18 měsících.
Převzít tak obrovskou zodpovědnost v podnikání není snadné. Stačí zvážit, kolik vnějších faktorů ovlivňuje – ve větší či menší míře – prosperitu firem: například rekonfigurace globálního obchodu, geopolitika, pokračující pokrok v digitální transformaci, udržitelné požadavky, vedení v nejistých dobách a zvýšený zájem o duševní zdraví týmů.
Všechny tyto agendy neustále ovlivňují práci generálních ředitelů s velmi malým a přijatelným prostorem pro chyby v rámci organizací. Je to proto, že veškerá jejich rozhodnutí jsou posuzována v krátkodobém i dlouhodobém horizontu, čímž se vytváří robustní správa a kultura, které strukturují nepřetržitý a prosperující růst společnosti v jejím segmentu.
S velkou mocí přichází i velká zodpovědnost. Ale jak často si všimnete, že tento manažer žádá jiného kolegu o podporu s daným úkolem? Kdo je jeho podpůrnou sítí? Na koho se může skutečně spolehnout, že bude po jeho boku?
Bez ohledu na to, jak je tento manažer připraven, nikdo nezvládne tolik povinností sám. Potřebuje mít ekosystém podpůrné sítě, analyzovat situaci, ve které se nachází, a zda má tým připravený mu s těmito požadavky pomoci, a zda má ty správné lidi, kteří by s ním na této cestě šli. Pokud ne, bude muset v tomto ohledu podniknout obtížné kroky, ať už se jedná o změnu týmu nebo najímání nových talentů.
Aby generální ředitel zmírnil potenciální rizika spojená s jeho povinnostmi, neměl by si osvojit syndrom superhrdiny a jednat izolovaně. Místo toho by se měl hluboce zamyslet nad tím, jaké dovednosti mu chybí a kde hledat profesionály, kteří mu mohou na této cestě pomoci svými znalostmi a zkušenostmi. Právě tyto vztahy založené na důvěře nás pohánějí a povzbuzují k neustálému růstu a prosperitě.
Zeptejte se vrcholového vedení na tuto potřebu a analyzujte svůj odkaz jako generálního ředitele pozice, ve které se nacházíte. Kam se chcete ubírat? Jaké kroky budete muset podniknout k dosažení těchto cílů? Najmout nové talenty, vytvořit různé oblasti, zintenzivnit specifickou kulturu na podporu lepšího výkonu týmu? A jaké technické a behaviorální dovednosti musíte posílit u profesionálů, kteří s vámi spolupracují, abyste na této cestě vybudovali větší asertivitu?
Firemní ekosystém musí přežít i po skončení tohoto jediného CPF a posílit firemní kulturu, aby ji udržela v budoucích výzvách. I když generální ředitel může být vzorem pro ostatní, je nezbytná větší komunikace a jednota v úsilí, které je vynakládáno, aby kolektivní zisk byl stále lepší a překvapivější a aby se podnik stal měřítkem ve svém segmentu.
