V posledních letech se HR posunulo z úrovně pouhé podpůrné oblasti do role strategického centra v některých společnostech, které pochopily jeho roli v podnikání. Očekává se, že do roku 2026 se tento posun prohloubí, kdy řízení lidí převezme rozhodovací roli a bude mít přímý dopad na firemní výsledky, přičemž vedoucí pracovníci budou stále více řízeni daty, technologiemi a integrovaným pohledem na lidský a organizační výkon.
Probíhající transformace lze shrnout mimo jiné do pozice, kterou si HR v rámci společnosti zaujímá. Důraz se již neklade pouze na přilákání, rozvoj a udržení talentů, ale spíše na zlepšování systémů, které předvídají chování, upravují procesy a propojují řízení zdrojů s obchodními cíli. Tato oblast se musí odklonit od reaktivního jednání a místo toho fungovat jako strategický radar, schopný předvídat scénáře, navrhovat řešení a měřit dopad rozhodnutí v reálném čase.
Technologie jako motor nového přístupu k řízení lidí.
Zpráva „Budoucnost HR v Brazílii“ od společnosti Dell uvádí, že více než 70 % HR oddělení již automatizuje procesy a 89 % je plánuje automatizovat v blízké budoucnosti. 25 % společností však stále nepoužívá HR software a pouze 42 % z nich zavedlo umělou inteligenci v jakémkoli procesu.
To je možné pouze proto, že technologie otevřely nové obzory pro HR. Například umělá inteligence se již používá jako partner při výběru, analýze dat a dokonce i při hodnocení výkonnosti, čímž transformuje analýzy, které byly dříve subjektivní, na rozhodnutí založená na důkazech. Nástroje pro analýzu lidských zdrojů také získávají na síle a umožňují vedoucím pracovníkům pochopit, co skutečně motivuje, udržuje a rozvíjí jejich týmy, aniž by se museli spoléhat pouze na intuici nebo individuální vnímání.
Technologie s citlivostí: rovnováha, která definuje rok 2026
Dalším trendem, který by se měl upevnit, je integrace technologií a lidské citlivosti. Podle průzkumu společnosti Deloitte se 79 % vedoucích pracovníků v oblasti lidských zdrojů domnívá, že digitální transformace je nezbytná pro budoucnost řízení lidí. Samotné technologie však nestačí; je nutné humanizovat procesy. V této souvislosti budou v roce 2026 vyčnívat ti, kteří budou schopni využívat data k vedení rozhodnutí, aniž by se však vzdali skutečné perspektivy, a tak se strategické HR posiluje jako most mezi racionálním a emocionálním.
Pracovní modely
V této rovnici hrají roli i pracovní modely. Hybridní a vzdálené formáty se v posledních letech konsolidují jako modely, které umožňují větší flexibilitu. Podle průzkumu společnosti Gartner z roku 2023 má přibližně 75 % vedoucích pracovníků v úmyslu trvale zavést hybridní práci ve svých organizacích, a to z důvodu zvýšené spokojenosti zaměstnanců a snížených provozních nákladů.
Navzdory příznivým číslům pro hybridní a vzdálenou práci je důležité si uvědomit, že každý model má své výhody a omezení a ideální volba závisí na daném okamžiku a strategických potřebách každé společnosti. Přestože flexibilní formáty přinášejí značné výhody, prezenční práce stále vyniká jako jeden z nejefektivnějších modelů pro mnoho podniků. Mezi její hlavní výhody patří rychlejší budování vztahů, podpora spontánní spolupráce, posílení organizační kultury a zrychlené učení, zejména pro profesionály na začátku jejich kariéry.
Generace Z a tlak na nové modely řízení.
Příchod generace Z na trh práce také urychluje transformace ve firmách. Tito profesionálové, kteří jsou propojenější, informovanější a náročnější, co se týče smysluplnosti a blahobytu, zpochybňují tradiční modely vedení a řízení a přinášejí očekávání flexibility a požadavky na inovativní a technologické prostředí. Podle zprávy o trendech v řízení lidí z roku 2025, kterou vypracovaly organizace GPTW Ecosystem a Great People, byla generace Z označena 76 % respondentů za největší výzvu v oblasti řízení lidí, s velkým předstihem před generací Baby Boomers (narozenými mezi lety 1945 a 1964) s 8 %.
Z mého pohledu se v této debatě mnoho firem ztratilo. I když je pro manažery klíčové komunikovat stejným jazykem jako jejich týmy, nemyslím si, že odpověď spočívá v tom, formovat organizace výhradně podle toho, co chce generace Z. Existují mladí lidé s velmi odlišnými profily, tempem a způsoby práce a úlohou společnosti je mít (a poskytovat) jasno ohledně jejich charakteristik a přitažlivosti a důsledně je podporovat.
A mimochodem, této jasnosti si sama generace Z hluboce cení. Stejně jako na sociálních sítích, kde lidé, kteří zaujmou stanovisko, projevují autenticitu a nebojí se vyjádřit své názory, vynikají, i když se to části publika nelíbí, totéž se děje i v korporátním prostředí. Ti, kteří zaujmou stanovisko, si budují důvěru. Ti, kteří žijí „na hraně“, pouze sledují trendy a vyhýbají se vědomým rozhodnutím, ztrácejí sílu, relevanci a schopnost přilákat ty správné talenty. Když je kultura transparentní, každý jedinec může posoudit, zda je toto prostředí kompatibilní s tím, kým je a co hledá, bez ohledu na generaci, ke které patří.
Kultura měřená, ne jen deklarovaná.
Organizační kultura zase přestává být pouhou diskusí a stává se měřitelnou. Nástroje pro monitorování klimatu, angažovanosti a chování umožní vedoucím přesně pochopit skutečné potřeby jejich týmů a vytvářet prostředí, která jsou stále více příznivá pro lidský rozvoj a růst týmu.
Co dříve záviselo na subjektivním vnímání, je nyní podpořeno daty, která odhalují vzorce, výzvy a příležitosti k růstu. Díky integraci s platformami, které propojují účel, výkon a pohodu, tyto metriky činí kulturu hmatatelnější a praktičtější. Firmy tak místo toho, aby jednaly pouze s cílem předcházet krizím, začínají využívat kvalifikované informace k posílení vazeb, podpoře talentů a podpoře soudržnějších a zdravějších pracovních zkušeností.
V situaci rychlých změn a nedostatku kvalifikovaných talentů je úlohou HR zajistit, aby se společnost učila a adaptovala rychleji než trh. To vyžaduje lídry schopné testovat, měřit, vést a neustále zlepšovat své postupy, stejně jako v jakékoli jiné strategické oblasti podniku. HR oddělení, které v roce 2026 vynikne, nebude to, které přijme všechny nové nástroje, ale to, které je umí inteligentně používat ve službách dynamické, lidské a vysoce výkonné kultury.
Největším krokem vpřed v této oblasti je nakonec posun od role mediátora k roli katalyzátoru: podněcování inovací, posilování kultury a vytváření prostředí, kde individuální růst a růst podniku jdou ruku v ruce. V roce 2026 budou personalisté, kteří změní svět, ti, kteří chápou, že technologie nenahrazují vedení, ale rozhodně rozšiřují jeho dosah.
Giovanna Gregori Pinto, absolventka psychologie z PUC-Campinas a titul MBA v projektovém řízení z FGV, je zakladatelkou společnosti People Leap a přední osobností ve strukturování oblastí HR v rostoucích technologických startupech. S dvacetiletou praxí ve společnostech s dynamickou firemní kulturou si vybudovala solidní kariéru u gigantů, jako jsou iFood a AB InBev (Ambev). V iFood vedla jako vedoucí oddělení People – Tech expanzi technologického týmu ze 150 na 1 000 lidí za méně než čtyři roky a držela krok s nárůstem z 10 na 50 milionů měsíčních objednávek. V AB InBev jako globální ředitelka HR ztrojnásobila tým před plánovaným termínem, zvýšila People NPS o 670 %, zvýšila angažovanost o 21 % a snížila fluktuaci technologických pracovníků na nejnižší úroveň v historii společnosti.
