En els darrers anys, els recursos humans han anat més enllà de ser una àrea de suport i s'han consolidat com un centre estratègic dins d'algunes empreses que han entès el seu paper en el negoci. Es preveu que aquest canvi s'intensifiqui el 2026, amb la gestió de persones que assumirà un paper de presa de decisions i tindrà un impacte directe en els resultats corporatius, amb líders cada cop més impulsats per les dades, la tecnologia i una visió integrada del rendiment humà i organitzatiu.
Les transformacions que s'estan duent a terme actualment es poden resumir, entre d'altres, en la manera com es posiciona RRHH dins de l'empresa. L'objectiu ja no és únicament atraure, desenvolupar i retenir el talent, sinó millorar els sistemes que anticipen comportaments, ajusten processos i connecten la gestió de recursos amb els objectius empresarials. L'àrea ha de deixar d'actuar de manera reactiva i actuar com un radar estratègic, capaç de predir escenaris, proposar solucions i mesurar l'impacte de les decisions en temps real.
La tecnologia com a motor d'una nova manera d'entendre la gestió de persones.
L'informe "El futur dels recursos humans al Brasil", elaborat per Dell, indica que més del 70% dels departaments de recursos humans ja automatitzen processos i el 89% tenen la intenció d'automatitzar-los en un futur proper. No obstant això, el 25% de les empreses encara no utilitzen programari de recursos humans i només el 42% han adoptat la IA en algun procés.
Això només és possible perquè la tecnologia ha obert noves fronteres per als recursos humans. La intel·ligència artificial, per exemple, ja s'utilitza com a companya en la selecció, l'anàlisi de dades i fins i tot les revisions de rendiment, transformant anàlisis que abans eren subjectives en decisions basades en l'evidència. Les eines d'anàlisi de persones també estan guanyant força, permetent als líders entendre què és el que realment motiva, reté i desenvolupa els seus equips, sense dependre únicament de la intuïció o la percepció individual.
Tecnologia amb sensibilitat: l'equilibri que defineix el 2026
Una altra tendència que s'hauria de consolidar és la integració entre la tecnologia i la sensibilitat humana. Segons una enquesta de Deloitte, el 79% dels líders de recursos humans creuen que la transformació digital és essencial per al futur de la gestió de persones. Tanmateix, la tecnologia per si sola no és suficient; cal humanitzar els processos. En aquest context, els líders que destaquin el 2026 seran aquells capaços d'utilitzar les dades per guiar les decisions, però sense abandonar la perspectiva genuïna, i així, els recursos humans estratègics es reforcen com a pont entre el racional i l'emocional.
Models de treball
Els models de treball també entren en joc en aquesta equació. Els formats híbrids i remots s'han anat consolidant en els darrers anys com a models que permeten una major flexibilitat. Segons una enquesta de Gartner del 2023, aproximadament el 75% dels líders empresarials tenen la intenció d'adoptar el treball híbrid de manera permanent a les seves organitzacions, a causa de l'augment de la satisfacció dels empleats i la reducció dels costos operatius.
Malgrat les xifres favorables del treball híbrid i remot, és important reconèixer que cada model té avantatges i limitacions, i l'elecció ideal depèn del moment i de les necessitats estratègiques de cada empresa. Tot i que els formats flexibles aporten beneficis significatius, el treball presencial encara destaca com un dels models més eficaços per a moltes empreses. Entre els seus principals avantatges hi ha la construcció més ràpida de relacions, el foment de la col·laboració espontània, l'enfortiment de la cultura organitzativa i l'aprenentatge accelerat, especialment per als professionals que comencen les seves carreres.
La Generació Z i la pressió per a nous models de gestió.
L'arribada de la Generació Z al mercat laboral també està accelerant les transformacions a les empreses. Més connectats, informats i exigents pel que fa a propòsit i benestar, aquests professionals desafien els models tradicionals de lideratge i gestió i aporten expectatives de flexibilitat i demandes d'entorns innovadors i tecnològics. Segons l'Informe de Tendències en la Gestió de Persones del 2025, elaborat per GPTW Ecosystem i Great People, la Generació Z va ser identificada pel 76% dels enquestats com el major repte per a la gestió de persones, molt per davant dels Baby Boomers (nascuts entre 1945 i 1964), amb un 8%.
Des del meu punt de vista, moltes empreses s'han perdut en aquest debat. Si bé és crucial que els directius es comuniquin en el mateix idioma que els seus equips, no crec que la resposta estigui a modelar les organitzacions exclusivament segons el que la Generació Z diu que vol. Hi ha joves amb perfils, ritmes i maneres de treballar molt diferents, i el paper de l'empresa és tenir (i proporcionar) claredat sobre les seves característiques i atractiu, i donar-hi suport constantment.
I aquesta claredat, dit sigui de passada, és quelcom que la mateixa Generació Z valora profundament. De la mateixa manera que a les xarxes socials, on destaquen les persones que prenen posició, demostren autenticitat i no tenen por d'expressar els seus punts de vista, fins i tot si això desagrada a part del públic, el mateix passa en l'entorn corporatiu. Els que prenen posició generen confiança. Els que viuen "al marge", simplement seguint les tendències i evitant les decisions conscients, perden força, rellevància i la capacitat d'atreure el talent adequat. Quan la cultura és transparent, cada individu pot avaluar si aquest entorn és compatible amb qui és i què busca, independentment de la generació a la qual pertany.
Cultura mesurada, no només declarada.
La cultura organitzativa, al seu torn, deixa de ser un mer discurs i esdevé mesurable. Les eines per monitoritzar el clima, el compromís i el comportament permetran als líders comprendre amb precisió les necessitats reals dels seus equips, creant entorns cada cop més propicis per al desenvolupament humà i el creixement dels equips.
El que abans depenia de percepcions subjectives ara està recolzat per dades que revelen patrons, reptes i oportunitats de creixement. Integrades amb plataformes que connecten propòsit, rendiment i benestar, aquestes mètriques fan que la cultura sigui més tangible i accionable. Així, en lloc d'actuar només per evitar crisis, les empreses comencen a utilitzar informació qualificada per enfortir vincles, millorar el talent i promoure experiències laborals més coherents i saludables.
En un escenari de canvis ràpids i escassetat de talent qualificat, el paper de RRHH és garantir que l'empresa aprengui i s'adapti més ràpidament que el mercat. Això requereix líders capaços de provar, mesurar, liderar i millorar contínuament les seves pràctiques, igual que qualsevol altra àrea estratègica del negoci. El departament de RRHH que destaca el 2026 no és el que adopta totes les noves eines, sinó el que sap utilitzar-les de manera intel·ligent, al servei d'una cultura vibrant, humana i d'alt rendiment.
En definitiva, el salt més gran de l'àrea rau en passar de ser un mediador a convertir-se en un catalitzador: impulsar la innovació, enfortir la cultura i crear un entorn on el creixement individual i el creixement empresarial vagin de la mà. El 2026, els professionals de recursos humans que marcaran la diferència seran aquells que entenguin que la tecnologia no substitueix el lideratge, sinó que sens dubte n'amplia l'abast.
Graduada en psicologia per la PUC-Campinas, amb un MBA en gestió de projectes per la FGV, Giovanna Gregori Pinto és la fundadora de People Leap i una figura destacada en l'estructuració d'àrees de recursos humans en startups tecnològiques en creixement. Amb dues dècades d'experiència en empreses amb cultures dinàmiques, va construir una sòlida carrera en gegants com iFood i AB InBev (Ambev). A iFood, com a Cap de Persones – Tecnologia, va liderar l'expansió de l'equip tecnològic de 150 a 1.000 persones en menys de quatre anys, mantenint el ritme del salt de 10 a 50 milions de comandes mensuals. A AB InBev, com a Directora Global de Recursos Humans, va triplicar l'equip abans del previst, va augmentar el People NPS en un 670%, va impulsar el compromís en un 21% i va reduir la rotació de tecnologia al nivell més baix de la història de l'empresa.
