Dit is nie die eerste keer dat ek die volgende opmerking maak nie: onlangs voel ek dat OKR's – Doelwitte en Sleutelresultate – 'n soort 'gier' geword het. Maatskappye beweer dat hulle die instrument het en dit daagliks deur hul prosesse gebruik, maar ek wonder intern of hulle dit korrek doen.
Sommige van hierdie maatskappye, nadat hulle die instrument 'n rukkie gebruik het, volg uiteindelik die teenoorgestelde benadering: hulle laat vaar OKR's omdat 'hulle nie werk nie'. Baie mense het na my toe gekom en kommentaar gelewer dat jy nie oor OKR's in 'n sekere organisasie kan praat nie, want konsultant X het hulle geïmplementeer en dit het verkeerd geloop, en die HUB, of die eienaar, of die span, is teësinnig daarteen.
Glo my, hierdie situasie het al 'n paar keer gebeur. Werk hulle regtig nie, of het jy, saam met jou werknemers, nie geweet hoe om hulle te gebruik nie, of het jy iemand ingebring om jou te ondersteun wat ervaring met skyfies gehad het? Uiteindelik, kom ons wees eerlik, met 'n swak geïmplementeerde metode is dit feitlik onmoontlik om OKR's te gebruik en die meeste daaruit te kry.
Onlangs het ek bestuurders gesien wat beweer dat die instrument soos 'n goeie oplossing lyk, maar na 'n rukkie blyk dit 'n lokval te wees wat fokus en aandag aflei en die span oor die algemeen onproduktief maak. Die ontleding van hierdie gevalle het my bekommerd gemaak oor hoe OKR's toegepas word, aangesien een van hul uitgangspunte is om groter duidelikheid te gee oor behoeftes, die rigting wat gevolg moet word en die aksies wat geneem moet word, wat beter resultate sal moontlik maak.
Die waarheid is dat om hierdie metodologie in jou maatskappy te gebruik, moet jy in gedagte hou dat OKR's nie 'n towerformule is nie en nie die organisasie oornag sal transformeer nie. Die instrument vereis 'n verandering in organisatoriese kultuur om te werk, en bestuur moet uiters in lyn wees met die span, en staatmaak op almal se hulp om doelwitte te definieer en doelstellings te bou.
In hierdie sin het ek besluit om drie maniere te lys om nie OKR's te implementeer nie, beide om bestuurders te waarsku wat die instrument verkeerd implementeer en om diegene te help wat dit wil begin gebruik:
Derde benadering: om te glo dat dit eenvoudig en maklik is om te implementeer na die lees van 'n boek soos 'Meet wat saak maak'.
Eerste benadering: ken verantwoordelikheid toe aan derde partye, of dit nou die konsultant of die projekleier is, want andersins sal die verandering nie plaasvind nie, en die verantwoordelikheid vir 'n projek soos hierdie lê by die leierskap.
Tweede benadering: jaag alles deur. Glo my, dit sal nie werk nie, want kulturele verandering gebeur nie oornag nie.
