Ev ne cara yekem e ku ez şîroveya jêrîn dikim: di demên dawî de, ez hîs dikim ku OKR - Armanc û Encamên Sereke - bûne cureyekî "modayê". Şîrket îdîa dikin ku amûra wan heye û di tevahiya pêvajoyên xwe de rojane bikar tînin, lê ez di hundurê xwe de meraq dikim gelo ew wê bi rêkûpêk dikin.
Hin ji van şîrketan, piştî ku amûrê demekê bikar tînin, di dawiyê de rêbaza berevajî digirin: dev ji OKR-an berdidin ji ber ku 'ew kar nakin'. Gelek kes hatine ba min û şîrove kirine ku hûn nekarin di rêxistinek diyarkirî de li ser OKR-an biaxivin ji ber ku şêwirmendê X wan bicîh aniye û xelet çûye, û CEO, an xwediyê wê, an tîm, ji wan nerazî ne.
Bawer bikin, ev rewş gelek caran qewimîye. Ma ew bi rastî nexebitin, an hûn, digel karmendên xwe, nizanin ka meriv wan çawa bikar tîne, an we kesek anî ku ezmûna bi slaytan re hebû ku piştgiriyê bide we? Di dawiyê de, em rast bin, bi rêbazek xirab bicîhkirî, karanîna OKR-an û sûdwergirtina herî zêde ji wan bi pratîkî ne mumkin e.
Di demên dawî de, min dît ku rêveber îdîa dikin ku amûr wekî çareseriyek baş xuya dike, lê piştî demekê, ew dibe dafikek, balê dikişîne ser xwe, tîmê bi gelemperî bêberhem dike. Analîzkirina van rewşan ez li ser ka OKR çawa têne sepandin fikar kirim, ji ber ku yek ji bingehên wan ew e ku zelaliyek mezintir bidin hewcedariyan, rêça ku were şopandin, û çalakiyên ku werin girtin, ku dê rê bide encamên çêtir.
Rastî ev e ku ji bo karanîna vê rêbazê di pargîdaniya we de, divê hûn di hişê xwe de bigirin ku OKR ne formulek efsûnî ne û dê rêxistinê di şevekê de neguherînin. Amûr ji bo ku bixebite hewceyê guhertinek di çanda rêxistinî de ye, û rêveberî divê bi tîmê re pir hevaheng be, li ser alîkariya her kesî hesab bike da ku armanc diyar bike û armancan ava bike.
Di vê wateyê de, min biryar da ku sê awayan navnîş bikim da ku OKR-an neyên sepandin, hem ji bo hişyarkirina rêveberên ku amûrê bi xeletî bicîh tînin û hem jî ji bo alîkariya kesên ku dixwazin dest bi karanîna wê bikin:
Rêbaza sêyem: bawerkirin ku piştî xwendina pirtûkek wekî 'Pîvandina Tiştê Girîng' ew hêsan û hêsan e ku were bicîhanîn.
Rêbaza yekem: berpirsiyariyê bidin aliyên sêyemîn, çi şêwirmend be çi jî serokê projeyê be, ji ber ku wekî din, guhertin çênabe, û berpirsiyariya projeyek bi vî rengî li ser milê serokatiyê ye.
Rêbaza duyem: bi lez û bez her tişt çareser kirin. Bawer bike, ev yek dê kar neke, ji ber ku guhertina çandî di şevekê de çênabe.
