Начинът, по който лидерите предоставят обратна връзка на служителите, може да определи ангажираността на екипа и резултатите на компанията. Когато е проведена лошо, обратната връзка може да доведе до несигурност, демотивация и спад в производителността. Вместо да служи като инструмент за растеж, традиционната обратна връзка – фокусирана единствено върху посочване на грешки – може да се превърне в източник на прегаряне.
За Александър Сливник , специалист по високи постижения в обслужването и вицепрезидент на Бразилската асоциация за обучение и развитие (ABTD), е време да се преосмисли този модел и да се възприеме култура, която цени позитивното поведение. Той твърди, че най-често срещаната практика – посочването само на това, което трябва да се коригира – всъщност може да компрометира ангажираността на екипа и да повлияе на резултатите на компанията.
„Най-ефективната обратна връзка е тази, която разширява това, което вече работи добре. Когато един лидер ясно разпознава положителното поведение, той увеличава шансовете то да се повтори. Това изгражда доверие и укрепва екипа“, разкрива той.
Сливник застъпва подход, известен като обратна връзка напред , който включва подчертаване на добре изпълнените действия, вместо фокусиране единствено върху неуспехите. Той вярва, че разпознаването на добрите практики има по-голямо въздействие от изолираните корекции. „Важно е да се фокусираме повече върху успехите, отколкото върху грешките. И, разбира се, това не означава, че не трябва да посочваме какво се нуждае от подобрение. Но когато има баланс – с преобладаване на положителна обратна връзка – служителите се чувстват по-уверени, слушайки предложения и развивайки се въз основа на тях“, посочва той.
Положителното подкрепление като стратегия за развитие
Според експерта, често срещан пример е служител, който предоставя отлично обслужване на клиентите, но вместо да получи похвала за доброто си представяне, веднага чува предложение за това какво би могъл да направи по-добре. „Този тип реакция намалява ентусиазма и обезценява усилията. В идеалния случай служителят трябва да подчертае какво е минало добре – като например стила си на комуникация, вниманието или яснотата на обяснението. Когато похвалата е конкретна и навременна, тя е склонна да се повтаря“, заявява той.
Сливник подчертава, че целта не е да се избягва коригираща обратна връзка, а да се изгради среда, в която признанието е отправната точка. „Когато служителите постоянно чуват само това, което трябва да коригират, те са склонни да се отдръпват. Но ако положителната обратна връзка е по-честа, те ще възприемат по-добре всякакви предложения за подобрение“, заявява той.
Насърчаване на доверие и култура на признание
Данни от проучване на Gallup показват, че служителите, които получават често признание, са два пъти по-склонни да опишат екипа си като отличен и са до три пъти по-ангажирани на работа. Същото проучване показва, че лидерите, които предоставят редовна, положителна обратна връзка, допринасят за 24% увеличение на рентабилността на компанията.
За Сливник тайната се крие в наблюдението и засилването на нагласи, които заслужават да бъдат ценени. Това създава добродетелен цикъл: позитивното поведение се превръща в ориентир, а обратната връзка престава да бъде риск и се превръща в мощен инструмент за развитие. „Когато ръководството използва обратната връзка с осъзнатост, емпатия и стратегия, то трансформира климата в компанията. Удоволствието започва отвътре, с това екипът да бъде признат за това, което прави най-добре“, заключава той.
