Начинът, по който лидерите дават обратна връзка на служителите, може да определи нивото на ангажираност на екипите и резултатите на Unternehmen. Когато е зле проведена, обратната връзка може да доведе до несигурност, демотивация и спад в представянето. Вместо да функционира като инструмент за растеж, традиционната обратна връзка – фокусирана само върху посочването на грешки – може да се превърне във фактор за износване.
За Александър Сливник, специалист по съвършенство на услугите и вицепрезидент на Бразилската асоциация за обучение и развитие (ABTD), е време да преосмислим този модел и да приемем култура, която цени положителното поведение. Той твърди, че най-честата практика – да се посочва само това, което трябва да се коригира – всъщност може да компрометира ангажираността на екипа и да повлияе на резултатите на компанията.
Превод от португалски на български: „Най-ефективната обратна връзка е тази, която разширява това, което вече работи добре. Когато лидерът ясно разпознава положително поведение, той увеличава шансовете това поведение да се повтори. Това изгражда доверие и укрепва екипа“, разкрива той.
Сливник защитава подход, известен като предварителен контрол (или обратна връзка от типа "feedforward") , което се състои в изтъкване на добре изпълнени действия, вместо да се фокусира единствено върху грешките. За него, признаването на добрите практики има по-голямо въздействие, отколкото изолираните корекции. "Важно е да наблюдаваме повече успехите, отколкото грешките. И, разбира се, това не означава, че не трябва да се посочва какво трябва да се подобри. Но когато има баланс – с преобладаване на положителните отзиви – служителят се чувства по-сигурен да слуша предложения и да расте с тях", отбелязва той.
Позитивно подсилване като стратегия за развитие
Един често срещан пример, според експерта, е този на служител, който обслужва добре клиент, но вместо да получи похвала за доброто представяне, веднага чува предложение какво би могъл да направи по-добре. „Този вид отговор намалява ентусиазма и обезценява усилията. Идеалният вариант би бил да се отбележи това, което е минало добре – като начина на комуникация, внимателния поглед или яснотата на обяснението. Когато похвалата е конкретна и точна, тя е склонна да бъде повтаряна“, заявява той.
Сливник подчертава, че целта не е да се избягват коригиращите обратни връзки, а да се изгради среда, в която признанието е отправна точка. „Когато служителят постоянно слуша само какво трябва да коригира, тенденцията е да се отдръпне. Но ако позитивната обратна връзка е по-честа, той ще усвои по-добре всяко предложение за подобрение“, казва той.
Стимулиране на доверието и културата на признанието
Данните от проучване, проведено от Gallup, показват, че служителите, които получават често признание, имат два пъти по-голям шанс да определят екипа си като отличен и са до три пъти по-ангажирани в работата си. Същото проучване показва, че ръководители, които предлагат редовна и положителна обратна връзка, допринасят за увеличение до 24% в рентабилността на компаниите.
Превод от португалски на български: Според Сливник тайната е в наблюдението и подсилването на нагласите, които заслужават да бъдат оценени. Това създава един добродетелен цикъл: позитивните поведения стават еталон, а обратната връзка престава да бъде риск и се превръща в мощен инструмент за развитие. „Когато ръководството използва обратната връзка съзнателно, с емпатия и стратегия, то трансформира атмосферата в компанията. Очарованието започва отвътре, като екипът е признат за това, което прави най-добре“, завършва той.
