HR през 2026 г. ще комбинира алгоритъма с човешката чувствителност

През последните години HR престана да бъде зона за подкрепа, за да се консолидира като стратегически център в някои компании, които разбират ролята му в бизнеса. През 2026 г. се очаква тази промяна да се засили и управлението на хората ще заеме роля за вземане на решения и пряко въздействие върху корпоративните резултати, като лидерите все повече се управляват от данни, технологии и интегриран поглед върху човешкото и организационно представяне.

Трансформациите, които са в ход, се обобщават, но не се ограничават до начина, по който HR се позиционира в компанията. Фокусът вече не е само да привлича, развива и задържа таланти, а по-скоро подобрява системи, които предвиждат поведение, коригират процесите и свързват управлението на ресурсите с бизнес целта. Районът трябва да спре да действа реактивно, за да действа като стратегически радар, способен да предсказва сценарии, да предлага решения и да измерва въздействието на решенията в реално време.

Технологиите като двигател на ново управление на хората

Докладът “Бъдещето на HR в Бразилия”, изготвен от Dell, показва, че повече от 701 TP3T HRS вече автоматизират процеси и 89% възнамеряват да автоматизират в близко бъдеще. Въпреки това, 25% от компаниите все още остават без използване на HR софтуер и само 42% възприе AI в някакъв процес.

Това е възможно само защото технологията отвори нови граници за HR. Изкуственият интелект, например, вече е използван като партньор в подбора, четенето на данни и дори в разговорите за изпълнение, трансформирайки анализи, които преди това са били субективни в решения, базирани на доказателства. Инструментите за анализ на хората също придобиват сила, позволявайки на лидерите да разберат какво наистина мотивира, задържа и развива своите екипи, без да разчитат единствено на интуиция или индивидуално възприятие. 

Технология за чувствителност: балансът, който определя 2026 г.

Друго движение, което трябва да бъде консолидирано, е интеграцията между технологията и човешката чувствителност. Според проучване на Deloitte, 79% от HR лидерите смятат, че цифровата трансформация е от съществено значение за бъдещето на управлението на хората. Самата технология обаче не е достатъчна, тъй като е необходима хуманизиране на процесите. В този контекст лидерите, които се открояват през 2026 г., ще бъдат тези, които могат да използват данни за насочване на решения, но без да се отказват от истинския вид и по този начин стратегическият HR се засилва като мост между рационалното и емоционалното.

Работни модели 

Работните модели също въвеждат това уравнение. Хибридните и отдалечените формати се консолидират през последните години като модели, които позволяват по-голяма гъвкавост. Според проучване, проведено от Gartner през 2023 г., около 75% бизнес лидери възнамеряват да приемат за постоянно хибридна работа в своите организации, поради повишената удовлетвореност на служителите и намалените оперативни разходи. 

Въпреки числата, благоприятни за хибрида и дистанционното, важно е да се признае, че всеки модел има предимства и ограничения и че идеалният избор зависи от момента и стратегическите нужди на всяка компания. Докато гъвкавите формати носят подходящи ползи, работата лице в лице все още се откроява като един от най-ефективните модели за много бизнеси. Сред основните му гаранции са по-бързото изграждане на облигации, стимулирането на спонтанното сътрудничество, укрепването на организационната култура и ускоряването на обучението, особено за професионалистите в началото на кариерата им.

Поколение Z и натиск за нови модели за управление

Появата на поколение Z на пазара на труда също ускорява трансформациите в компаниите. По-свързани, информирани и взискателни за целта и благосъстоянието, тези професионалисти предизвикват традиционните модели на лидерство и управление и носят очаквания за гъвкавост и изисквания за иновативна и технологична среда. Според доклада за тенденцията за управление на хората за 2025 г., разработен от екосистемата GPTW и Great People, поколението Z беше посочено от 76% от респондентите като най-голямото предизвикателство за управлението на хората, далеч по-напред от бейби бума (роден между 1945 и 1964 г.), с 8%. 

От моя гледна точка много компании бяха загубени в този дебат. Въпреки че е изключително важно мениджърите да общуват на същия език като техните екипи, аз не вярвам, че начинът е да се оформят организациите изключително на това, което Generation Z казва, че искат. Има млади хора с много различни профили, ритми и начини на работа и ролята на компанията е да има (и да дава) яснота относно нейните характеристики и атракции и да я поддържа последователно. 

И тази яснота, между другото, е нещо, което самото поколение Z цени дълбоко. Както в социалните мрежи, където хората, които заемат позиции, се открояват, демонстрират автентичност и не се страхуват да разкрият гледните си точки, дори ако това не е угодно на част от аудиторията, същото се случва и в корпоративната среда. Който стои, изгражда увереност. От друга страна, тези, които живеят “на оградата”, просто следват тенденциите и избягват съзнателен избор, губят сила, уместност и способност да привличат правилните таланти. Когато културата е прозрачна, всеки индивид може да прецени дали тази среда е съвместима с това кой е и какво търси, независимо от поколението, към което принадлежи.

Културата е измерена, а не просто декла

Организационната култура от своя страна престава да бъде дискурс и се измерва. Инструментите за наблюдение на климата, ангажираността и поведението ще позволят на лидерите да разберат точно реалните нужди на своите екипи, създавайки среда, която все повече благоприятства за човешкото развитие и еволюцията на екипа.

Това, което преди зависеше от субективните възприятия, сега се подкрепя от данни, които разкриват модели, предизвикателства и възможности за растеж. Интегрирани с платформи, които свързват целта, производителността и благосъстоянието, тези показатели правят културата по-осезаема и приложима. По този начин, вместо да действат само за да избегнат кризи, компаниите започват да използват квалифицирана информация за укрепване на облигациите, подобряване на таланта и насърчаване на по-последователен и по-здравословен трудов опит.

В сценарий на бързи промени и недостиг на квалифицирани таланти, ролята на HR е да гарантира, че компанията се учи и адаптира по-бързо от пазара. Това изисква лидери, способни да тестват, измерват, ръководят и непрекъснато подобряват своите практики, както всяка друга стратегическа област на бизнеса. HR, който се откроява през 2026 г., не е този, който приема всички нови инструменти, а този, който знае как да ги използва интелигентно, в услуга на жива, човешка и високопроизводителна култура.

И накрая, големият скок в областта е да спрете да бъдете посредник, за да се превърнете в катализатор: стимулиране на иновациите, укрепване на културата и създаване на среда, в която индивидуалният растеж и растежът на бизнеса вървят ръка за ръка. През 2026 г. HR, който ще направи разлика, ще бъде този, който разбира, че технологията не замества лидерството, но със сигурност разширява обхвата си.

Завършил психология в Puc-Campinas, с MBA по управление на проекти от FGV, Джована Грегори Пинто е основател на People Leap и препратка в структурирането на HR области в развиващите се технологични стартиращи компании. С две десетилетия опит в компаниите за бързо култивиране, той изгради солидна траектория в гиганти като Ifood и AB InBev (Ambev). В iFood, като ръководител на People – Tech, той ръководи разширяването на технологичния екип от 150 на 1000 за по-малко от четири години, след скока от 10 на 50 милиона месечни заявки. В AB InBev, като глобален директор на HR, утрои екипа преди крайния срок, повиши NPS на хората с 670%, увеличи ангажираността с 21% и намали технологичния оборот до най-ниското ниво в историята на компанията.