През последните години човешките ресурси се превърнаха отвъд нивото на спомагателна област и се консолидираха като стратегически център в някои компании, които разбират ролята си в бизнеса. Очаква се до 2026 г. тази промяна да се засили, като управлението на персонала поеме ролята на вземане на решения и ще окаже пряко влияние върху корпоративните резултати, а лидерите все повече ще бъдат водени от данни, технологии и интегриран поглед върху човешкото и организационното представяне.
Трансформациите, които се случват в момента, могат да бъдат обобщени като, но не се ограничават до, как HR отделът се позиционира в компанията. Фокусът вече не е единствено върху привличането, развитието и задържането на таланти, а по-скоро върху подобряването на системи, които предвиждат поведение, коригират процесите и свързват управлението на ресурсите с бизнес целите. Областта трябва да се откаже от реактивното действие и вместо това да действа като стратегически радар, способен да предвижда сценарии, да предлага решения и да измерва въздействието на решенията в реално време.
Технологията като двигател на нов подход към управлението на хора.
Докладът „Бъдещето на човешките ресурси в Бразилия“, изготвен от Dell, показва, че повече от 70% от HR отделите вече автоматизират процесите, а 89% възнамеряват да ги автоматизират в близко бъдеще. Въпреки това, 25% от компаниите все още не използват HR софтуер и само 42% са внедрили изкуствен интелект в някой от процесите.
Това е възможно само защото технологиите откриха нови хоризонти за човешките ресурси. Изкуственият интелект, например, вече се използва като партньор при подбора, анализа на данни и дори прегледите на представянето, трансформирайки анализи, които преди са били субективни, в решения, основани на доказателства. Инструментите за анализ на хора също набират сила, позволявайки на лидерите да разберат какво наистина мотивира, задържа и развива екипите им, без да разчитат единствено на интуицията или индивидуалното възприятие.
Технология с чувствителност: балансът, който определя 2026 г.
Друга тенденция, която би трябвало да се затвърди, е интеграцията между технологиите и човешката чувствителност. Според проучване на Deloitte, 79% от HR лидерите вярват, че дигиталната трансформация е от съществено значение за бъдещето на управлението на хора. Само технологиите обаче не са достатъчни; необходимо е хуманизиране на процесите. В този контекст, лидерите, които ще се откроят през 2026 г., ще бъдат тези, които са способни да използват данни, за да насочват решенията, но без да изоставят истинската перспектива, и по този начин стратегическият HR се укрепва като мост между рационалното и емоционалното.
Работни модели
Моделите на работа също играят роля в това уравнение. Хибридните и дистанционните формати се консолидират през последните години като модели, които позволяват по-голяма гъвкавост. Според проучване на Gartner от 2023 г., приблизително 75% от бизнес лидерите възнамеряват да въведат хибридна работа за постоянно в своите организации, поради повишената удовлетвореност на служителите и намалените оперативни разходи.
Въпреки благоприятните цифри за хибридната и дистанционната работа, важно е да се признае, че всеки модел има предимства и ограничения, а идеалният избор зависи от момента и стратегическите нужди на всяка компания. Въпреки че гъвкавите формати носят значителни ползи, работата на място все още се откроява като един от най-ефективните модели за много бизнеси. Сред основните ѝ предимства са по-бързото изграждане на взаимоотношения, насърчаването на спонтанното сътрудничество, укрепването на организационната култура и ускореното обучение, особено за професионалисти в началото на кариерата им.
Поколение Z и натискът за нови модели на управление.
Появата на поколение Z на пазара на труда ускорява и трансформациите в компаниите. По-свързани, информирани и взискателни по отношение на целта и благополучието, тези професионалисти оспорват традиционните модели на лидерство и управление и носят очаквания за гъвкавост и изисквания за иновативна и технологична среда. Според Доклада за тенденциите в управлението на персонала за 2025 г., разработен от екосистемата на GPTW и Great People, поколение Z е определено от 76% от анкетираните като най-голямото предизвикателство за управлението на персонала, далеч пред бейби бумърите (родени между 1945 и 1964 г.) с 8%.
От моя гледна точка, много компании са се изгубили в този дебат. Макар че е изключително важно мениджърите да общуват на същия език като екипите си, не вярвам, че отговорът се крие в това да се оформят организациите изключително според това, което поколение Z казва, че искат. Има млади хора с много различни профили, темпове и начини на работа, а ролята на компанията е да има (и да предоставя) яснота относно техните характеристики и привлекателност и последователно да подкрепя това.
И тази яснота, между другото, е нещо, което самото поколение Z дълбоко цени. Точно както в социалните медии, където хората, които заемат позиция, демонстрират автентичност и не се страхуват да изразят своята гледна точка, се открояват, дори това да не се харесва на част от аудиторията, същото се случва и в корпоративната среда. Тези, които заемат позиция, изграждат доверие. Тези, които живеят „на оградата“, просто следвайки тенденциите и избягвайки съзнателния избор, губят сила, актуалност и способността да привличат правилните таланти. Когато културата е прозрачна, всеки индивид може да прецени дали тази среда е съвместима с това кой е и какво търси, независимо от поколението, към което принадлежи.
Културата се измерва, не само се декларира.
Организационната култура, от своя страна, престава да бъде просто дискурс и става измерима. Инструментите за наблюдение на климата, ангажираността и поведението ще позволят на лидерите точно да разберат реалните нужди на своите екипи, създавайки среда, която е все по-благоприятна за човешкото развитие и растежа на екипа.
Това, което някога е зависело от субективни възприятия, сега е подкрепено от данни, които разкриват модели, предизвикателства и възможности за растеж. Интегрирани с платформи, които свързват цел, производителност и благополучие, тези показатели правят културата по-осезаема и приложима. По този начин, вместо да действат само за да избегнат кризи, компаниите започват да използват квалифицирана информация, за да укрепят връзките, да подобрят талантите и да насърчат по-последователни и здравословни работни преживявания.
В сценарий на бързи промени и недостиг на квалифицирани таланти, ролята на HR отдела е да гарантира, че компанията се учи и адаптира по-бързо от пазара. Това изисква лидери, способни да тестват, измерват, ръководят и непрекъснато подобряват своите практики, точно както всяка друга стратегическа област на бизнеса. HR отделът, който се откроява през 2026 г., не е този, който приема всички нови инструменти, а този, който знае как да ги използва интелигентно, в услуга на жизнена, човешка и високопроизводителна култура.
В крайна сметка, най-големият скок напред в тази област се крие в преминаването от ролята на медиатор към ролята на катализатор: стимулиране на иновациите, укрепване на културата и създаване на среда, в която индивидуалният растеж и растежът на бизнеса вървят ръка за ръка. През 2026 г. HR специалистите, които ще променят нещата, ще бъдат тези, които разбират, че технологиите не заместват лидерството, но със сигурност разширяват обхвата му.
Завършила психология в PUC-Campinas и магистърска степен по управление на проекти от FGV, Джована Грегори Пинто е основател на People Leap и водеща фигура в структурирането на HR областите в разрастващи се технологични стартъпи. С двадесет години опит в компании с бързо развиваща се култура, тя изгражда солидна кариера в гиганти като iFood и AB InBev (Ambev). В iFood, като ръководител „Човешки ресурси – Технологии“, тя ръководи разширяването на технологичния екип от 150 на 1000 души за по-малко от четири години, като същевременно е в крак със скока от 10 на 50 милиона месечни поръчки. В AB InBev, като глобален HR директор, тя утрои екипа предсрочно, увеличи NPS на хората с 670%, повиши ангажираността с 21% и намали текучеството на технологичния персонал до най-ниското ниво в историята на компанията.
