У апошнія гады аддзел кадраў выйшаў за межы сферы падтрымкі і ўмацаваўся ў якасці стратэгічнага цэнтра ў некаторых кампаніях, якія зразумелі сваю ролю ў бізнэсе. Да 2026 года чакаецца, што гэты зрух узмацніцца, калі кіраванне персаналам возьме на сябе ролю прыняцця рашэнняў і будзе непасрэдна ўплываць на карпаратыўныя вынікі, а кіраўнікі ўсё больш будуць арыентавацца на дадзеныя, тэхналогіі і комплексны погляд на эфектыўнасць персаналу і арганізацыі.
Трансфармацыі, якія адбываюцца ў цяперашні час, можна коратка апісаць наступным чынам, але не абмяжоўваюцца ім, як пазіцыянаванне аддзела кадраў у кампаніі. Увага ўжо не сканцэнтравана выключна на прыцягненні, развіцці і ўтрыманні талентаў, а на ўдасканаленні сістэм, якія прадбачаць паводзіны, карэктуюць працэсы і звязваюць кіраванне рэсурсамі з бізнес-мэтамі. Гэтая галіна павінна адмовіцца ад рэактыўных дзеянняў і замест гэтага выступіць у якасці стратэгічнага радара, здольнага прагназаваць сцэнарыі, прапаноўваць рашэнні і вымяраць уплыў рашэнняў у рэжыме рэальнага часу.
Тэхналогіі як рухавік новага падыходу да кіравання людзьмі.
У справаздачы «Будучыня HR у Бразіліі», падрыхтаванай кампаніяй Dell, гаворыцца, што больш за 70% аддзелаў кадраў ужо аўтаматызуюць працэсы, і 89% маюць намер аўтаматызаваць іх у бліжэйшай будучыні. Аднак 25% кампаній да гэтага часу не выкарыстоўваюць праграмнае забеспячэнне для кіравання персаналам, і толькі 42% укаранілі штучны інтэлект у якім-небудзь працэсе.
Гэта магчыма толькі таму, што тэхналогіі адкрылі новыя гарызонты для HR. Штучны інтэлект, напрыклад, ужо выкарыстоўваецца ў якасці партнёра ў адборы, аналізе дадзеных і нават ацэнцы эфектыўнасці, пераўтвараючы аналізы, якія раней былі суб'ектыўнымі, у рашэнні, заснаваныя на доказах. Інструменты аналітыкі персаналу таксама набіраюць папулярнасць, дазваляючы кіраўнікам зразумець, што сапраўды матывуе, утрымлівае і развівае іх каманды, не абапіраючыся выключна на інтуіцыю ці індывідуальнае ўспрыманне.
Тэхналогія з адчувальнасцю: баланс, які вызначае 2026 год
Яшчэ адна тэндэнцыя, якая павінна замацавацца, — гэта інтэграцыя тэхналогій і ўспрымання чалавека. Згодна з апытаннем Deloitte, 79% кіраўнікоў аддзелаў кадраў лічаць, што лічбавая трансфармацыя неабходная для будучыні кіравання персаналам. Аднак адных толькі тэхналогій недастаткова; неабходна гуманізаваць працэсы. У гэтым кантэксце ў 2026 годзе вылучацца тыя лідары, якія здольныя выкарыстоўваць дадзеныя для кіравання рашэннямі, але не адмаўляючыся ад сапраўднай перспектывы, і такім чынам стратэгічны HR умацоўваецца як мост паміж рацыянальным і эмацыйным.
Мадэлі працы
Мадэлі працы таксама ўплываюць на гэтае ўраўненне. Гібрыдныя і дыстанцыйныя фарматы ў апошнія гады кансалідуюцца як мадэлі, якія забяспечваюць большую гнуткасць. Згодна з апытаннем Gartner за 2023 год, прыблізна 75% кіраўнікоў прадпрыемстваў маюць намер пастаянна ўкараняць гібрыдную працу ў сваіх арганізацыях з-за павышэння задаволенасці супрацоўнікаў і зніжэння эксплуатацыйных выдаткаў.
Нягледзячы на спрыяльныя лічбы для гібрыднай і дыстанцыйнай працы, важна ўсведамляць, што кожная мадэль мае свае перавагі і абмежаванні, і ідэальны выбар залежыць ад моманту і стратэгічных патрэб кожнай кампаніі. Нягледзячы на тое, што гнуткія фарматы прыносяць значныя перавагі, асабістая праца па-ранейшаму застаецца адной з найбольш эфектыўных мадэляў для многіх прадпрыемстваў. Сярод яе асноўных пераваг - больш хуткае наладжванне адносін, заахвочванне спантаннага супрацоўніцтва, умацаванне арганізацыйнай культуры і паскоранае навучанне, асабліва для спецыялістаў на пачатку сваёй кар'еры.
Пакаленне Z і ціск на новыя мадэлі кіравання.
Прыход пакалення Z на рынак працы таксама паскарае трансфармацыі ў кампаніях. Больш звязаныя, інфармаваныя і патрабавальныя з пункту гледжання мэтанакіраванасці і дабрабыту, гэтыя спецыялісты кідаюць выклік традыцыйным мадэлям лідэрства і кіравання і прыўносяць чаканні гнуткасці і патрабаванні да інавацыйнага і тэхналагічнага асяроддзя. Згодна са справаздачай аб тэндэнцыях у кіраванні персаналам за 2025 год, распрацаванай экасістэмай GPTW і Great People, пакаленне Z было вызначана 76% рэспандэнтаў як найбольшая праблема для кіравання персаналам, значна апярэджваючы бэбі-бумераў (народжаных паміж 1945 і 1964 гадамі) з 8%.
З майго пункту гледжання, многія кампаніі збіліся з панталыку ў гэтай дыскусіі. Хоць для кіраўнікоў вельмі важна мець зносіны на той жа мове, што і іх каманды, я не лічу, што адказ заключаецца ў тым, каб фарміраваць арганізацыі выключна ў адпаведнасці з тым, чаго хоча пакаленне Z. Ёсць маладыя людзі з вельмі рознымі профілямі, тэмпамі і спосабамі працы, і роля кампаніі заключаецца ў тым, каб мець (і забяспечваць) яснасць адносна іх характарыстык і прывабнасці, а таксама паслядоўна падтрымліваць гэта.
І, дарэчы, гэтую яснасць глыбока шануе само пакаленне Z. Гэтак жа, як у сацыяльных сетках, дзе людзі, якія займаюць пазіцыю, дэманструюць сапраўднасць і не баяцца выказваць свой пункт гледжання, вылучаюцца, нават калі гэта не падабаецца частцы аўдыторыі, тое ж самае адбываецца і ў карпаратыўным асяроддзі. Тыя, хто займае пазіцыю, будуюць давер. Тыя, хто жыве «на пляцоўцы», проста ідучы за тэндэнцыямі і пазбягаючы свядомага выбару, губляюць сілу, актуальнасць і здольнасць прыцягваць патрэбныя таленты. Калі культура празрыстая, кожны чалавек можа ацаніць, ці сумяшчальна гэтае асяроддзе з тым, хто ён ёсць і чаго ён імкнецца, незалежна ад пакалення, да якога ён належыць.
Культура вымяраецца, а не проста дэкларуецца.
Арганізацыйная культура, у сваю чаргу, перастае быць проста дыскурсам і становіцца вымяральнай. Інструменты для маніторынгу клімату, узаемадзеяння і паводзін дазволяць кіраўнікам дакладна разумець рэальныя патрэбы сваіх каманд, ствараючы асяроддзе, якое ўсё больш спрыяе развіццю чалавека і росту каманды.
Тое, што калісьці залежала ад суб'ектыўных успрыманняў, цяпер падмацоўваецца дадзенымі, якія выяўляюць заканамернасці, праблемы і магчымасці для росту. Інтэграваныя з платформамі, якія звязваюць мэту, прадукцыйнасць і дабрабыт, гэтыя паказчыкі робяць культуру больш адчувальнай і практычнай. Такім чынам, замест таго, каб дзейнічаць толькі для таго, каб пазбегнуць крызісаў, кампаніі пачынаюць выкарыстоўваць кваліфікаваную інфармацыю для ўмацавання сувязяў, павышэння кваліфікацыі талентаў і садзейнічання больш паслядоўнаму і здароваму працоўнаму вопыту.
Ва ўмовах хуткіх змен і дэфіцыту кваліфікаваных спецыялістаў роля аддзела кадраў заключаецца ў тым, каб кампанія вучылася і адаптавалася хутчэй, чым рынак. Гэта патрабуе лідараў, здольных тэставаць, вымяраць, кіраваць і пастаянна ўдасканальваць свае практыкі, як і ў любой іншай стратэгічнай сферы бізнесу. Аддзел кадраў, які вылучаецца ў 2026 годзе, — гэта не той, які ўкараняе ўсе новыя інструменты, а той, які ведае, як іх разумна выкарыстоўваць, служачы дынамічнай, чалавечнай і высокапрадукцыйнай культуры.
У рэшце рэшт, найбуйнейшы крок наперад у гэтай галіне заключаецца ў пераходзе ад пасярэдніка да каталізатара: стымулявання інавацый, умацавання культуры і стварэння асяроддзя, дзе індывідуальны рост і рост бізнесу ідуць рука аб руку. У 2026 годзе спецыялісты па кадрах, якія зменяць сітуацыю, будуць тымі, хто разумее, што тэхналогіі не замяняюць лідэрства, але, безумоўна, пашыраюць яго ахоп.
Джавана Грэгоры Пінта, выпускніца факультэта псіхалогіі ў PUC-Campinas і ступень магістра дзелавога адміністравання па кіраванні праектамі ад FGV, з'яўляецца заснавальніцай People Leap і вядучай фігурай у структураванні HR-напрамкаў у развіваючыхся тэхналагічных стартапах. Маючы дваццацігадовы вопыт працы ў кампаніях з дынамічнай культурай, яна пабудавала трывалую кар'еру ў такіх гігантах, як iFood і AB InBev (Ambev). У iFood, у якасці кіраўніка аддзела кадраў у галіне тэхналогій, яна кіравала пашырэннем тэхналагічнай каманды са 150 да 1000 чалавек менш чым за чатыры гады, не адстаючы ад скачка з 10 да 50 мільёнаў штомесячных заказаў. У AB InBev, у якасці глабальнага дырэктара па кадрах, яна патроіла каманду раней за графік, павялічыла NPS персаналу на 670%, павысіла ўзаемадзеянне на 21% і знізіла цякучасць кадраў у сферы тэхналогій да самага нізкага ўзроўню ў гісторыі кампаніі.
