Son illərdə HR dəstək sahəsi olmaqdan kənara çıxdı və biznesdəki rolunu başa düşən bəzi şirkətlər daxilində strateji mərkəz kimi özünü birləşdirdi. 2026-cı ilə qədər bu dəyişikliyin güclənməsi gözlənilir, insanlar idarəçiliyi qərar qəbuletmə rolunu öz üzərinə götürərək və birbaşa korporativ nəticələrə təsir edəcək, liderlər getdikcə daha çox məlumat, texnologiya və insan və təşkilati performansa inteqrasiya olunmuş baxışla idarə olunur.
Hazırda həyata keçirilən dəyişiklikləri HR-nin şirkət daxilində necə mövqe tutduğu kimi ümumiləşdirmək olar, lakin bununla məhdudlaşmır. Diqqət artıq təkcə istedadları cəlb etmək, inkişaf etdirmək və saxlamaqda deyil, davranışları qabaqcadan görən, prosesləri tənzimləyən və resursların idarə edilməsini biznes məqsədlərinə bağlayan sistemlərin təkmilləşdirilməsinə yönəlib. Ərazi reaktiv fəaliyyətdən uzaqlaşmalı və bunun əvəzinə ssenariləri proqnozlaşdırmaq, həll yolları təklif etmək və real vaxt rejimində qərarların təsirini ölçmək qabiliyyətinə malik strateji radar kimi çıxış etməlidir.
Texnologiya insanların idarə edilməsinə yeni yanaşmanın mühərriki kimi.
Dell tərəfindən hazırlanan "Braziliyada HR-nin Gələcəyi" adlı hesabat göstərir ki, kadrlar departamentlərinin 70%-dən çoxu artıq prosesləri avtomatlaşdırır və 89%-i yaxın gələcəkdə onları avtomatlaşdırmaq niyyətindədir. Bununla belə, şirkətlərin 25%-i hələ də HR proqram təminatından istifadə etmir və yalnız 42%-i hər hansı prosesdə süni intellektə keçib.
Bu, yalnız texnologiya HR üçün yeni sərhədlər açdığı üçün mümkündür. Məsələn, süni intellekt, əvvəllər subyektiv olan təhlilləri sübuta əsaslanan qərarlara çevirərək, seçim, məlumatların təhlili və hətta performansın nəzərdən keçirilməsində tərəfdaş kimi artıq istifadə olunur. İnsanların analitik alətləri də güclənir və liderlərə təkcə intuisiyaya və ya fərdi qavrayışa güvənmədən komandalarını həqiqətən nəyin motivasiya etdiyini, saxladığını və inkişaf etdirdiyini anlamağa imkan verir.
Həssaslıqla texnologiya: 2026-cı ili müəyyən edən balans
Möhkəmləndirilməli olan başqa bir tendensiya texnologiya və insan həssaslığı arasında inteqrasiyadır. Deloitte sorğusuna əsasən, HR liderlərinin 79%-i rəqəmsal transformasiyanın insanların idarə olunmasının gələcəyi üçün vacib olduğuna inanır. Bununla belə, təkcə texnologiya kifayət deyil; prosesləri humanistləşdirmək lazımdır. Bu kontekstdə, 2026-cı ildə önə çıxan liderlər, qərarları istiqamətləndirmək üçün məlumatlardan istifadə etməyi bacaran, lakin həqiqi perspektivdən əl çəkməyənlər olacaq və beləliklə, strateji HR rasional və emosional arasında körpü kimi gücləndirilmişdir.
İş modelləri
Bu tənlikdə iş modelləri də oyuna daxil olur. Hibrid və uzaq formatlar son illərdə daha çox çevikliyə imkan verən modellər kimi birləşir. 2023-cü ildə Gartner sorğusuna əsasən, biznes liderlərinin təxminən 75%-i işçilərin məmnuniyyətinin artması və əməliyyat xərclərinin azaldılması səbəbindən öz təşkilatlarında daimi olaraq hibrid işi qəbul etmək niyyətindədir.
Hibrid və uzaqdan iş üçün əlverişli rəqəmlərə baxmayaraq, hər bir modelin üstünlükləri və məhdudiyyətləri olduğunu qəbul etmək vacibdir və ideal seçim hər bir şirkətin anından və strateji ehtiyaclarından asılıdır. Çevik formatlar əhəmiyyətli faydalar gətirsə də, şəxsi iş hələ də bir çox biznes üçün ən effektiv modellərdən biri kimi seçilir. Onun əsas üstünlükləri arasında əlaqələrin daha sürətli qurulması, kortəbii əməkdaşlığın təşviqi, təşkilat mədəniyyətinin gücləndirilməsi və xüsusilə karyeralarının başlanğıcında olan peşəkarlar üçün sürətləndirilmiş öyrənmə daxildir.
Nəsil Z və yeni idarəetmə modelləri üçün təzyiq.
Z nəslinin əmək bazarına gəlişi də şirkətlərdə transformasiyaları sürətləndirir. Məqsəd və rifah baxımından daha çox əlaqəli, məlumatlı və tələbkar olan bu peşəkarlar ənənəvi liderlik və idarəetmə modellərinə meydan oxuyur və innovativ və texnoloji mühitlər üçün çeviklik və tələblər tələb edir. GPTW Ekosistemi və Böyük İnsanlar tərəfindən hazırlanmış 2025-ci il İnsanların İdarə Olunması Trendləri Hesabatına əsasən, respondentlərin 76%-i Z nəslini 8%-lə Baby Boomers-i (1945-1964-cü illər arasında anadan olub) xeyli qabaqlayan insanların idarə olunması üçün ən böyük problem kimi müəyyən edib.
Məncə, bir çox şirkətlər bu mübahisədə yolunu azıblar. Menecerlərin öz komandaları ilə eyni dildə ünsiyyət qurması çox vacib olsa da, cavabın yalnız Z nəslinin istədiklərini söyləyən təşkilatların formalaşmasında olduğuna inanmıram. Çox fərqli profillərə, templərə və iş üsullarına malik gənclər var və şirkətin rolu onların xüsusiyyətləri və cəlbediciliyi haqqında aydınlığa malik olmaq (və təmin etmək) və bunu ardıcıl olaraq dəstəkləməkdir.
Və bu aydınlıq, yeri gəlmişkən, Z nəslinin özünün dərin dəyər verdiyi bir şeydir. Necə ki, mövqe tutan, həqiqilik nümayiş etdirən, öz fikirlərini ifadə etməkdən çəkinməyən insanların önə çıxdığı sosial mediada, hətta bu, tamaşaçıların bir hissəsini narazı salsa belə, korporativ mühitdə də belə olur. Bir mövqe tutanlar inam yaradır. Sadəcə olaraq tendensiyaları izləyən və şüurlu seçimlərdən qaçaraq "hasarın üstündə" yaşayanlar gücünü, aktuallığını və düzgün istedadı cəlb etmək qabiliyyətini itirirlər. Mədəniyyət şəffaf olduqda, hər bir fərd hansı nəslə mənsub olmasından asılı olmayaraq, həmin mühitin kim olduqları və axtardıqları ilə uyğun olub-olmadığını qiymətləndirə bilər.
Mədəniyyət ölçülür, təkcə bəyan edilmir.
Təşkilat mədəniyyəti də öz növbəsində sadəcə diskurs olmaqdan çıxır və ölçülə bilən olur. İqlimin, məşğulluğun və davranışın monitorinqi üçün alətlər liderlərə öz komandalarının real ehtiyaclarını dəqiq başa düşməyə imkan verəcək, insan inkişafı və komandanın böyüməsi üçün getdikcə daha əlverişli mühitlər yaradacaq.
Bir vaxtlar subyektiv qavrayışlardan asılı olanlar indi nümunələri, çətinlikləri və böyümə imkanlarını ortaya qoyan məlumatlar tərəfindən dəstəklənir. Məqsədi, performansı və rifahı birləşdirən platformalarla inteqrasiya olunmuş bu ölçülər mədəniyyəti daha hiss edilə bilən və icra edilə bilən edir. Beləliklə, yalnız böhranların qarşısını almaq üçün hərəkət etmək əvəzinə, şirkətlər əlaqələri gücləndirmək, istedadları artırmaq və daha ardıcıl və sağlam iş təcrübələrini təşviq etmək üçün ixtisaslı məlumatlardan istifadə etməyə başlayırlar.
Sürətli dəyişiklik və ixtisaslı istedad çatışmazlığı ssenarisində HR-nin rolu şirkətin bazardan daha sürətli öyrənməsini və uyğunlaşmasını təmin etməkdir. Bu, biznesin hər hansı digər strateji sahəsi kimi təcrübələrini sınaqdan keçirməyi, ölçməyi, rəhbərlik etməyi və davamlı olaraq təkmilləşdirməyi bacaran liderləri tələb edir. 2026-cı ildə fərqlənən HR departamenti bütün yeni alətləri qəbul edən deyil, canlı, insani və yüksək məhsuldar mədəniyyətə xidmət etmək üçün onlardan ağıllı şəkildə istifadə etməyi biləndir.
Nəhayət, bu sahənin ən böyük sıçrayışı vasitəçi olmaqdan katalizatora çevrilməkdədir: innovasiyaya təkan vermək, mədəniyyəti gücləndirmək və fərdi inkişafın və biznesin inkişafının paralel getdiyi mühitin yaradılması. 2026-cı ildə fərq yaradacaq HR mütəxəssisləri texnologiyanın liderliyi əvəz etmədiyini, lakin şübhəsiz ki, əhatə dairəsini genişləndirdiyini başa düşənlər olacaq.
PUC-Campinas-ın psixologiya üzrə məzunu, FGV-dən layihənin idarə edilməsi üzrə MBA dərəcəsinə sahib olan Giovanna Gregori Pinto People Leap-in təsisçisi və inkişaf edən texnologiya startaplarında HR sahələrinin strukturlaşdırılmasında aparıcı fiqurdur. Sürətlə inkişaf edən mədəniyyətlərə malik şirkətlərdə iki onillik təcrübəsi ilə o, iFood və AB InBev (Ambev) kimi nəhənglərdə möhkəm karyera qurdu. iFood-da People – Tech-in rəhbəri kimi o, aylıq sifarişlərin 10 milyondan 50 milyona yüksəlməsi ilə ayaqlaşaraq dörd ildən az müddətdə texnologiya qrupunun 150 nəfərdən 1000 nəfərə qədər genişlənməsinə rəhbərlik etmişdir. AB InBev-də Qlobal HR Direktoru kimi o, komandanı vaxtından əvvəl üç dəfə artırdı, People NPS-ni 670% artırdı, əlaqəni 21% artırdı və texnologiya dövriyyəsini şirkətin tarixində ən aşağı səviyyəyə endirdi.
