自2013年谷歌風投CEOYouTube講解谷歌當時如何使用OKR以來，以及2018年約翰·多爾的著作《重要的事情》（Measure What Matters）出版後，OKR在全球範圍內迅速普及。然而，隨之而來的是各種管理工具的層出不窮，令人眼花撩亂。畢竟，KPI（關鍵績效指標）和OKR（目標與關鍵結果）究竟有何不同？
KPI是反映過去的關鍵指標，如同後視鏡一般，展現日常流程和活動的進展、現狀和健康狀況。透過這些歷史數據，我們可以製定下一步的決策。 KPI通常衡量收入、客戶滿意度、銷售、成本等指標，但通常沒有明確的時間框架。
而OKR則是一個框架，用來設定具有自身結構的遠大目標，包括目標和關鍵結果；它是一種著眼於未來的方法。它們通常設有季度截止日期，建議同時遵循SMART目標的其他特徵。此外，在這些關鍵結果中，與其使用回顧性指標，不如使用趨勢指標。因此，顯然這兩種工具的用途不同。
早在2017年，當我參與美洲地區規模最大的OKR實施計畫時，以下比喻幫助我們更了解KPI和OKR各自的作用：KPI就像汽車儀錶板上的指示燈，例如燃油、機油等等。而OKR則像Waze導航軟體。你需要知道油量是否足夠到達目的地，並且可能會在途中迷路，需要重新規劃路線才能到達目的地。
另一方面，既然它們的用途不同，為什麼人們會將它們混淆呢？關鍵在於，在管理流程中，人們會在不同階段混淆這兩種工具的概念。 KPI的存在源自於營運的性質、公司的業務以及現有的流程。兩者都有衡量指標，我們看到KPI既是KR，改進KPI也是目標。它們都是衡量指標，而人們的目標是改善這些指標。
歸根究底，當我們沒有找到使用哪個概念的最佳時機時，就會產生混淆。因此，同時掌握並運用這兩種工具至關重要，因為它們相輔相成，能夠提升您的整體管理水平。這就像藝術創作一樣，使用畫筆和顏料的方式多種多樣，最終都能創作出精美的作品。從
這個意義上講，密切關注公司的整體實際情況和管理方式至關重要，因為業務目標（OKR）可以從現有的指標（KPI）中提煉出來，但並非所有KPI都需要改進；事實上，很多時候我們並沒有足夠的財力、物力甚至人力資源來同時改進多個KPI。
在這種情況下，我們需要學會分清輕重緩急，在任何特定時刻選擇應該投入的資源：這些資源就是OKR。換句話說，您需要分析已經實現的KPI（指標），才能製定出尚未實現的OKR。因此，一切都將相互關聯、環環相扣，最終達成目標，取得最佳成果。
你不可能同時解決多個問題；你需要了解自己面臨的具體問題，才能最終提升收入。只有這樣，你才能製定 OKR，確定問題的優先級，並在逐步解決問題的過程中，選擇下一個問題，調整方向，一步步接近目標。
