في السنوات الأخيرة، تجاوزت إدارة الموارد البشرية كونها مجال دعم، بل رسخت مكانتها كمركز استراتيجي في بعض الشركات التي أدركت دورها في الأعمال. وبحلول عام 2026، من المتوقع أن يتزايد هذا التحول، حيث تتولى إدارة الأفراد دور صنع القرار، وتؤثر بشكل مباشر على نتائج الشركات، مع تزايد اعتماد القادة على البيانات والتكنولوجيا، ورؤية متكاملة للأداء البشري والمؤسسي.

يمكن تلخيص التحولات الجارية حاليًا في كيفية تموضع إدارة الموارد البشرية داخل الشركة، على سبيل المثال لا الحصر. لم يعد التركيز منصبًا فقط على جذب المواهب وتطويرها والاحتفاظ بها، بل على تحسين الأنظمة التي تتوقع السلوكيات، وتُعدِّل العمليات، وتربط إدارة الموارد بأهداف العمل. يجب أن تبتعد هذه الإدارة عن التصرف بردود الفعل، وأن تعمل بدلًا من ذلك كرادار استراتيجي، قادرًا على التنبؤ بالسيناريوهات، واقتراح الحلول، وقياس أثر القرارات آنيًا.

التكنولوجيا كمحرك لنهج جديد لإدارة الأشخاص.

يشير تقرير "مستقبل الموارد البشرية في البرازيل"، الصادر عن شركة ديل، إلى أن أكثر من 70% من أقسام الموارد البشرية تُؤتمت عملياتها بالفعل، وأن 89% منها تعتزم أتمتتها قريبًا. ومع ذلك، لا تزال 25% من الشركات لا تستخدم برامج إدارة الموارد البشرية، ولم تتبنَّ سوى 42% منها الذكاء الاصطناعي في أيٍّ من عملياتها.

هذا ممكنٌ فقط لأن التكنولوجيا فتحت آفاقًا جديدةً للموارد البشرية. على سبيل المثال، يُستخدم الذكاء الاصطناعي بالفعل كشريك في اختيار الموظفين وتحليل البيانات، وحتى في تقييمات الأداء، مما يُحوّل التحليلات التي كانت في السابق ذاتيةً إلى قراراتٍ قائمةٍ على الأدلة. كما تكتسب أدوات تحليل الأفراد قوةً متزايدةً، مما يُمكّن القادة من فهم ما يُحفّز فرقهم ويُحافظ عليها ويُطوّرها حقًا، دون الاعتماد فقط على الحدس أو الإدراك الفردي. 

التكنولوجيا مع الحساسية: التوازن الذي يحدد عام 2026

من الاتجاهات الأخرى التي ينبغي تعزيزها التكامل بين التكنولوجيا والحس الإنساني. ووفقًا لاستطلاع أجرته شركة ديلويت، يعتقد 79% من قادة الموارد البشرية أن التحول الرقمي ضروري لمستقبل إدارة الأفراد. ومع ذلك، فإن التكنولوجيا وحدها لا تكفي؛ بل لا بد من إضفاء طابع إنساني على العمليات. في هذا السياق، سيكون القادة المتميزون في عام 2026 هم القادرون على استخدام البيانات لتوجيه القرارات، ولكن دون التخلي عن المنظور الحقيقي، وبالتالي، يتم تعزيز الموارد البشرية الاستراتيجية كجسر بين العقلانية والعاطفية.

نماذج العمل 

تلعب نماذج العمل دورًا في هذه المعادلة. فقد شهدت السنوات الأخيرة ترسيخًا متزايدًا لنماذج العمل الهجينة والعمل عن بُعد، مما يتيح مرونة أكبر. ووفقًا لاستطلاع أجرته شركة جارتنر عام ٢٠٢٣، يعتزم حوالي ٧٥٪ من قادة الأعمال اعتماد العمل الهجين بشكل دائم في مؤسساتهم، نظرًا لزيادة رضا الموظفين وانخفاض تكاليف التشغيل. 

على الرغم من الأرقام الإيجابية للعمل الهجين والعمل عن بُعد، من المهم إدراك أن لكل نموذج مزاياه وعيوبه، وأن الخيار الأمثل يعتمد على اللحظة والاحتياجات الاستراتيجية لكل شركة. على الرغم من أن الأشكال المرنة تحقق فوائد كبيرة، إلا أن العمل الحضوري لا يزال يبرز كأحد أكثر النماذج فعالية للعديد من الشركات. من بين مزاياه الرئيسية بناء العلاقات بشكل أسرع، وتشجيع التعاون التلقائي، وتعزيز الثقافة التنظيمية، والتعلم السريع، وخاصةً للمهنيين في بداية مسيرتهم المهنية.

الجيل Z والضغوط من أجل نماذج إدارية جديدة

يُسرّع وصول جيل Z إلى سوق العمل من وتيرة التحولات في الشركات. فبفضل امتلاكهم لمهارات أكثر ترابطًا ووعيًا وطموحًا فيما يتعلق بالهدف والرفاهية، يتحدى هؤلاء المهنيون نماذج القيادة والإدارة التقليدية، ويحملون توقعات بالمرونة ومتطلبات لبيئات مبتكرة وتكنولوجية. ووفقًا لتقرير اتجاهات إدارة الأفراد لعام 2025، الذي أعدته منظومة GPTW وGreat People، حدّد 76% من المشاركين جيل Z باعتباره التحدي الأكبر لإدارة الأفراد، متقدمين بفارق كبير على جيل طفرة المواليد (مواليد الفترة من 1945 إلى 1964)، بنسبة 8%. 

من وجهة نظري، ضلت العديد من الشركات طريقها في هذا النقاش. مع أهمية تواصل المدراء بلغة واحدة مع فرقهم، لا أعتقد أن الحل يكمن في تشكيل المؤسسات بما يتوافق حصريًا مع رغبات جيل Z. فهناك شباب ذوو سمات ومسارات عمل وأساليب عمل مختلفة تمامًا، ودور الشركة هو توضيح خصائصهم وجاذبيتهم (وتوفيرها)، ودعم ذلك باستمرار. 

وهذا الوضوح، بالمناسبة، أمرٌ يُقدّره جيل Z نفسه تقديرًا عميقًا. وكما هو الحال في منصات التواصل الاجتماعي، حيث يبرز من يتخذ موقفًا، ويُظهر صدقًا، ولا يتردد في التعبير عن آرائه، حتى لو لم يُرضِ ذلك جزءًا من الجمهور، يحدث الأمر نفسه في بيئة الشركات. من يتخذ موقفًا يبني الثقة. أما من يعيش على الحياد، مُتبعًا الصيحات السائدة فقط، مُتجنبًا الخيارات الواعية، فيفقد قوته ومكانته وقدرته على جذب المواهب المناسبة. عندما تكون الثقافة شفافة، يُمكن لكل فرد تقييم مدى توافق تلك البيئة مع هويته وما يسعى إليه، بغض النظر عن الجيل الذي ينتمي إليه.

الثقافة يتم قياسها، وليس فقط التصريح بها.

بدورها، لم تعد ثقافة المنظمة مجرد خطاب، بل أصبحت قابلة للقياس. ستتيح أدوات رصد مناخ العمل، والمشاركة، والسلوكيات للقادة فهم الاحتياجات الحقيقية لفرقهم بدقة، مما يخلق بيئات مواتية بشكل متزايد للتنمية البشرية ونمو الفريق.

ما كان يعتمد سابقًا على التصورات الذاتية أصبح الآن مدعومًا ببيانات تكشف عن الأنماط والتحديات وفرص النمو. وبتكاملها مع منصات تربط بين الهدف والأداء والرفاهية، تجعل هذه المقاييس الثقافة أكثر واقعية وقابلية للتنفيذ. وهكذا، بدلًا من التركيز فقط على تجنب الأزمات، تبدأ الشركات باستخدام المعلومات المؤهلة لتقوية الروابط، وصقل المواهب، وتعزيز تجارب عمل أكثر تماسكًا وفعالية.

في ظل التغيرات السريعة ونقص الكفاءات المؤهلة، يتمثل دور إدارة الموارد البشرية في ضمان تعلم الشركة وتكيفها بشكل أسرع من السوق. وهذا يتطلب قادة قادرين على اختبار ممارساتهم وقياسها وقيادتها وتحسينها باستمرار، تمامًا كما هو الحال في أي مجال استراتيجي آخر في العمل. إن إدارة الموارد البشرية التي ستبرز في عام ٢٠٢٦ ليست تلك التي تتبنى جميع الأدوات الجديدة، بل هي التي تعرف كيفية استخدامها بذكاء، خدمةً لثقافة حيوية وإنسانية وعالية الأداء.

في نهاية المطاف، تكمن أكبر قفزة للأمام في هذا المجال في التحول من دور الوسيط إلى دور المحفز: دفع الابتكار، وتعزيز الثقافة، وتهيئة بيئة يتكامل فيها نمو الأفراد ونمو الأعمال. في عام ٢٠٢٦، سيكون خبراء الموارد البشرية الذين سيُحدثون فرقًا هم أولئك الذين يدركون أن التكنولوجيا لا تُغني عن القيادة، بل تُوسّع نطاقها بالتأكيد.

جيوفانا غريغوري بينتو، خريجة علم النفس من جامعة PUC-Campinas، وحاصلة على ماجستير إدارة أعمال في إدارة المشاريع من FGV، هي مؤسسة People Leap، وشخصية رائدة في هيكلة أقسام الموارد البشرية في شركات التكنولوجيا الناشئة المتنامية. بخبرة تمتد لعقدين في شركات ذات ثقافات متسارعة، بنت مسيرة مهنية راسخة في شركات عملاقة مثل iFood وAB InBev (Ambev). في iFood، بصفتها رئيسة قسم الموارد البشرية والتكنولوجيا، قادت توسع فريق التكنولوجيا من 150 إلى 1000 موظف في أقل من أربع سنوات، مواكبةً القفزة الكبيرة من 10 ملايين طلب شهريًا إلى 50 مليون. أما في AB InBev، بصفتها مديرة الموارد البشرية العالمية، فقد ضاعفت عدد أفراد الفريق ثلاثة أضعاف قبل الموعد المحدد، وزادت مؤشر صافي نقاط الترويج للموظفين (NPS) بنسبة 670%، وعززت المشاركة بنسبة 21%، وخفضت معدل دوران التكنولوجيا إلى أدنى مستوى له في تاريخ الشركة.