تحويل العملاء إلى معجبين هو استراتيجية تتيح للشركات الاحتفاظ بالمستهلكين وتحويلهم إلى مروجين للعلامة التجارية. برامج الولاء، التي كانت في السابق خطط تسويقية مؤقتة، تطورت إلى نماذج أعمال تنافسية للغاية. حاليًا، يشارك 80٪ من المستهلكين في هذه البرامج و53٪ منهم في ثلاثة على الأقل، وفقًا للبيانات التي نشرتها Abemf.
اليوم، يجد الجمهور خيارات للولاء في قطاعات متنوعة، مثل الألعاب التحفيزية، بالإضافة إلى الجمع التقليدي للنقاط على بطاقات الائتمان. السوق البرازيلية، على وجه الخصوص، تبرز من حيث الإبداع في الحلول والتنافسية القوية.
مثال على ذلك هو الأميال الجوية. في الربع الأول من هذا العام، زادت إصدار النقاط والأميال بنسبة 11٪ مقارنة بنفس الفترة من عام 2023، مع استرداد 193 مليون نقطة، 80٪ منها مخصصة لتذاكر الطيران. في عام 2023، سافر 15٪ من ركاب شركات الطيران من خلال هذه البرامج. بالإضافة إلى ذلك، فإن 64٪ من الشركات التي تستثمر في برامج الولاء تعتمد نماذج هجينة، تجمع بين تجميع النقاط والمكافآت التجريبية، مما يعزز الاتصال العاطفي بين العلامات التجارية والعملاء.
وفقألكسندر سليفنيكخبير في التميز في الخدمات ونائب رئيس الجمعية البرازيلية للتدريب والتطوير (ABTD)، يمكن أن تُكيف الدروس المستفادة في هارفارد وخلف كواليس ديزني مع السوق البرازيلية، موضحًا كيف يجب على الشركات أن تخلق تجارب تسحر وتكسب ولاء عملائها. "عند دمج النهج الاستراتيجي لجامعة هارفارد مع ثقافة السحر التي تتبناها ديزني، يمكننا إنشاء منهجية عملية وفعالة جدًا للمشهد التجاري"، يوضح.
هذه هي الرؤية التي تساعد على تحويل تجربة العميل إلى ميزة تنافسية. المفتاح لجعل العملاء يتحولون إلى معجبين يكمن في خلق تجارب تتجاوز مجرد تقديم منتج أو خدمة. إنها تتعلق بإثارة مشاعر إيجابية في كل تفاعل، يختتم.
الدروس التي تُعلّمها هارفارد وديزني
تعلّم هارفارد أن الخطوة الأولى لجذب العملاء هي وجود هدف واضح. الشركات التي تمتلك مهمة محددة جيدًا تستطيع جذب كل من موظفيها وعملائها. يعمل هذا الهدف كدليل لجميع الأفعال والقرارات، مما يخلق ارتباطًا عاطفيًا يتجاوز المعاملة التجارية. في ديزني، على سبيل المثال، يفهم كل موظف أن عمله جزء من هدف أكبر: خلق لحظات لا تُنسى للزوار. يمكن تطبيق نفس المبدأ على الشركات البرازيلية، بغض النظر عن قطاع النشاط.
جانب أساسي آخر هو إنشاء ثقافة تنظيمية ذات هيكل جيد. تؤكد هارفارد وديزني أن الشركة لا يمكنها أن تسحر عملاءها إلا إذا أسرت أيضًا موظفيها. يجب أن تقدر الثقافة الداخلية رفاهية الموظفين، وتطويرهم الشخصي، ونموهم المهني، حسبما يُذكر. عندما يحدث ذلك، يصبح الموظفون سفراء للعلامة التجارية، يعكسون هذا الرضا في خدمة الجمهور. فريق مدرب جيدًا ومتحفز يوفر تجربة عالية المستوى، مما يضمن أن تكون كل تفاعل فرصة للإعجاب.
يلعب القيادة أيضًا دورًا أساسيًا في هذه العملية. تستكشف هارفارد كيف يتمكن القادة الفعالون من إلهام فرقهم للعمل وفقًا لقيم الشركة، بينما تظهر ديزني عمليًا كيف يشكل القادة سلوك الموظفين لضمان استمرارية سحر العميل. قيادة لا تقتصر على تقديم المثال فحسب، بل تروج أيضًا لرؤية وقيم الشركة، قادرة على تحويل الخدمة إلى ميزة تنافسية. يؤكد الخبير أن القادة الملهمين يضمنون وجود الالتزام بالتميز في جميع مستويات المنظمة
وفي النهاية، فإن مفهوم السحر هو محور كل من ديزني ودروس هارفارد. ليس من الكافي فقط إرضاء العميل - بل يجب أن تتجاوز ذلك وتخلق تجارب لا تُنسى. كل نقطة اتصال مع العميل يجب أن تُعتبر فرصة لمفاجأته وتجاوز توقعاته. السحر هو ما يحول تفاعلًا بسيطًا إلى لحظة لا تُنسى، قادر على إنشاء ارتباط عاطفي قوي مع العلامة التجارية. الشركات التي تبرز في هذا الجانب تتمكن من إنشاء جيش من المدافعين المخلصين، الذين يروجون للعلامة التجارية بشكل عفوي.
يمكن العثور على هذه الركائز الأربع والدروس الأخرى لتنفيذ الاستراتيجيات في الإدارة اليومية للشركات في كتاب "قوة الموقف" المنقح والموسع، والذي تم إصداره في عام 2008.للبيع على هذا الرابط.
