لقد أصبحت التحول الرقمي أولوية استراتيجية في المؤسسات الكبرى. لا توجد نقص في الاستثمارات، ولا في النية. وفقًا لـ IDC، من المتوقع أن تتجاوز الاستثمارات العالمية في التحول الرقمي 3.4 تريليون دولار أمريكي بحلول عام 2026. لكن هناك تناقض لا يزال يزعج — ويجب مواجهته بمزيد من الصدق: لماذا، على الرغم من الميزانيات الكبيرة والهياكل المخصصة، لا تزال العديد من هذه الحركات تخلق تأثيرًا حقيقيًا قليلًا؟ هذه ليست مشكلة جهل أو سوء نية. تعمل الشركات الكبرى بنُجُوْل عميقة، وسلاسل قيمة معقدة، وتنظيمات صارمة، وطبقات متعددة من اتخاذ القرار. التحول في هذا البيئة ليس سهلاً. يتطلب الشجاعة، والتنسيق، والصبر الاستراتيجي. التكلفة مرتفعة، والمخاطر حقيقية، وتأثير أي تغيير — سواء كان إيجابيًا أو سلبيًا — ضخم جدًا.
بالنهاية، لا تزال التحدي الرئيسي هو نفسه: التكنولوجيا، بحد ذاتها، لا تغير شيئًا. ما يغير هو الطريقة التي يُفكر بها، ويُدمج، ويُشغل داخل نموذج العمل. وهنا تكمن المشكلة التي لا تزال تتسبب في انزلاق العديد من المشاريع. تشير دراسة لمجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) إلى أن 30٪ فقط من مبادرات التحول الرقمي تحقق أهدافها بالكامل. ليس من غير المألوف أن تجد شركات تمتلك أدوات حديثة وفرق مؤهلة، لكنها لا تزال عالقة في عزلة تنظيمية، وموافقات متسلسلة، وتدفقات غير متصلة. هناك فرق "مرنة" تعمل في بيئات لا تزال فيها القرارات الاستراتيجية تتخذ عبر البريد الإلكتروني. هناك بيانات، ولكن قدرة قليلة على تحويلها إلى قرارات قابلة للتنفيذ. وفقًا لدراسة أجرتها شركة فورستر، فإن بين 60٪ و73٪ من البيانات التي تجمعها الشركات لا تُستخدم أبدًا في التحليلات الاستراتيجية. هناك تقنيات متقدمة، ولكن بدون بنية تسمح بالتوسع بأمان وسلاسة.
التحول الحقيقي هو أكثر من مجرد رقمنة العمليات أو اعتماد منصات جديدة. إعادة التفكير في العمليات استنادًا إلى البيانات، وإعادة تصميم المسؤوليات، وإعادة هيكلة التدفقات، وقبل كل شيء، مواءمة التكنولوجيا مع الأهداف الاستراتيجية الحقيقية — وليس فقط مع الاتجاهات. نعم، هذا يتطلب اختيارات صعبة. مراجعة العقود، إيقاف المبادرات، توحيد الهياكل التي تعمل تاريخياً بشكل متوازٍ. غالبًا ما يكون ما يعوق التحول ليس نقص التكنولوجيا، بل كثرة الإرث التنظيمي غير المحلول. لكن خطر عدم مواجهة هذه العملية بعمق مرتفع — وصامت. تكلفة التحول غير الموجه بشكل صحيح لا تظهر على الفور. إنه يذوب في دورات طويلة من التسليم، وفي حلول لا تتوسع، وفي بيانات لا تتكامل، وفي فرص لا تتحول إلى ميزة تنافسية.
الخبر السار هو أنه من الممكن أن تفعل شيئًا مختلفًا. الشركات التي تعتبر التكنولوجيا جزءًا أساسيًا من هيكلها الاستراتيجي، والتي تبني حوكمة المنتج، وتواجه مسؤولية تحدي التغيير، تحقق مكاسب حقيقية: المزيد من الكفاءة، المزيد من التوقع، المزيد من التعلم التنظيمي. التحول الرقمي لا يجب أن يكون فوضويًا، ولا أن يتنكر كابتكار. يجب أن تكون متماسكة، مرتبطة بالأعمال، وقادرة على تحقيق نتائج بثبات. لأنه في النهاية، ما يحدد النجاح ليس اعتماد التكنولوجيا، بل القدرة على توليد قيمة حقيقية بها.
