ستقوم الموارد البشرية في عام 2026 بربط الخوارزمية بالحساسية البشرية

في السنوات الأخيرة، توقفت الموارد البشرية عن كونها مجال دعم لتعزيز نفسها كمركز استراتيجي داخل بعض الشركات التي فهمت دورها في الأعمال التجارية. وفي عام 2026، يجب أن يتكثف هذا التغيير وتبدأ إدارة الأفراد في احتلال دور اتخاذ القرار والتأثير المباشر على نتائج الشركات، مع توجيه القادة بشكل متزايد بالبيانات والتكنولوجيا والرؤية المتكاملة للأداء البشري والتنظيمي.

تتلخص التحولات الجارية، على سبيل المثال لا الحصر، في الطريقة التي يضع بها الموارد البشرية نفسه داخل الشركة. لم يعد التركيز يقتصر على جذب المواهب وتطويرها والاحتفاظ بها فحسب، بل على تحسين الأنظمة التي تتوقع السلوكيات وضبط العمليات وربط إدارة الموارد بهدف العمل. يجب أن تتوقف المنطقة عن التصرف بشكل تفاعلي لتكون بمثابة رادار استراتيجي، قادر على التنبؤ بالسيناريوهات واقتراح الحلول وقياس تأثير القرارات في الوقت الفعلي.

التكنولوجيا كمحرك لإدارة الأفراد الجدد

يشير تقرير “O futuro do RH no Brasil”، الذي أنتجته شركة Dell، إلى أن أكثر من 70% من الموارد البشرية تقوم بالفعل بأتمتة العمليات وأن 89% تنوي الأتمتة في المستقبل القريب. ومع ذلك، لا تزال 25% من الشركات تتابع دون استخدام برامج الموارد البشرية، ولم تعتمد سوى 42% الذكاء الاصطناعي في بعض العمليات.

وهذا ممكن فقط لأن التكنولوجيا فتحت حدودًا جديدة للموارد البشرية. على سبيل المثال، تم استخدام الذكاء الاصطناعي بالفعل كشريك في اختيار البيانات وقراءتها وحتى في محادثات الأداء، وتحويل التحليلات التي كانت ذاتية في السابق إلى قرارات قائمة على الأدلة. تكتسب أدوات تحليل الأشخاص أيضًا قوة، مما يسمح للقادة بفهم ما يحفز فرقهم ويحتفظ بها ويطورها حقًا، دون الاعتماد فقط على الحدس أو الإدراك الفردي. 

التكنولوجيا الحساسة: التوازن الذي يحدد عام 2026

هناك حركة أخرى يجب تعزيزها وهي التكامل بين التكنولوجيا والحساسية الإنسانية. وفقا لمسح أجرته شركة ديلويت، يعتقد 79% من قادة الموارد البشرية أن التحول الرقمي ضروري لمستقبل إدارة الأفراد. ومع ذلك، فإن التكنولوجيا وحدها لا تكفي، لأنه من الضروري إضفاء الطابع الإنساني على العمليات. وفي هذا السياق، سيكون القادة المتفوقون في عام 2026 هم القادرون على استخدام البيانات لتوجيه القرارات، ولكن دون التخلي عن المظهر الحقيقي، وبالتالي تتعزز الموارد البشرية الاستراتيجية كجسر بين العقلاني والعاطفي.

نماذج العمل 

تم دمج التنسيقات الهجينة والبعيدة في السنوات الأخيرة كنماذج تسمح بمرونة أكبر. وفقًا لمسح أجرته شركة Gartner في عام 2023، يعتزم حوالي 75% من قادة الأعمال اعتماد العمل المختلط بشكل دائم في مؤسساتهم، وذلك بسبب زيادة رضا الموظفين وانخفاض تكاليف التشغيل. 

على الرغم من الأرقام المواتية للهجين والبعيد، فمن المهم أن ندرك أن كل نموذج له مزايا وقيود وأن الاختيار المثالي يعتمد على التوقيت والاحتياجات الإستراتيجية لكل شركة. على الرغم من أن التنسيقات المرنة تحقق فوائد ذات صلة، إلا أن العمل وجهًا لوجه لا يزال يبرز كواحد من أكثر النماذج فعالية للعديد من الشركات. ومن بين ضماناته الرئيسية بناء الروابط بشكل أسرع، وتحفيز التعاون التلقائي، وتعزيز الثقافة التنظيمية وتسريع التعلم، وخاصة للمحترفين في بداية حياتهم المهنية.

الجيل Z والضغط من أجل نماذج الإدارة الجديدة

كما أدى وصول الجيل Z إلى سوق العمل إلى تسريع التحولات في الشركات. أكثر ارتباطًا واستنارة وتطلبًا فيما يتعلق بالهدف والرفاهية، يتحدى هؤلاء المهنيون النماذج التقليدية للقيادة والإدارة ويجلبون توقعات المرونة والمتطلبات لبيئات مبتكرة وتكنولوجية. وفقًا لتقرير اتجاهات إدارة الأفراد لعام 2025، الذي طورته Ecosystem GPTW وGreat People، أشار 76% من المشاركين إلى الجيل Z باعتباره التحدي الأكبر لإدارة الأفراد، متقدمًا بفارق كبير عن جيل طفرة المواليد (المولود بين عامي 1945 و1964)، مع 8%. 

من وجهة نظري، ضاعت العديد من الشركات في هذا النقاش. على الرغم من أنه من الضروري أن يتواصل المديرون بنفس لغة فرقهم، إلا أنني لا أعتقد أن الطريق هو تشكيل المنظمات حصريًا بما يقوله الجيل Z أنهم يريدونه. هناك شباب يتمتعون بملفات وإيقاعات وطرق عمل مختلفة تمامًا، ودور الشركة هو الحصول (وإعطاء) الوضوح حول خصائصها وجاذبيتها والحفاظ على ذلك باستمرار. 

وهذا الوضوح، في الواقع، هو شيء يقدره الجيل Z نفسه بشدة. تمامًا كما هو الحال في الشبكات الاجتماعية، حيث يبرز الأشخاص الذين يتخذون مناصب ويظهرون الأصالة ولا يخشون الكشف عن وجهات نظرهم، حتى لو كان هذا لا يرضي جزءًا من الجمهور، يحدث نفس الشيء في بيئة الشركة. من يبني الثقة. بالفعل من يعيش “em على الحائط، ولا يتبع سوى الاتجاهات ويتجنب الاختيارات الواعية، ويفقد قوته وأهميته وقدرته على جذب المواهب المناسبة. عندما تكون الثقافة شفافة، يستطيع كل فرد تقييم ما إذا كانت تلك البيئة متوافقة مع هويته وما يبحث عنه، بغض النظر عن الجيل الذي ينتمي إليه.

الثقافة مقاسة، وليس معلنة فقط

الثقافة التنظيمية، بدورها، لم تعد خطابًا ويتم قياسها الآن. ستسمح أدوات مراقبة المناخ والمشاركة والسلوك للقادة بفهم الاحتياجات الحقيقية لفرقهم بدقة، مما يخلق بيئات مواتية بشكل متزايد للتنمية البشرية وتطور الفريق.

وما كان يعتمد في السابق على التصورات الذاتية أصبح الآن مدعوما بالبيانات التي تكشف الأنماط والتحديات وفرص النمو. هذه المقاييس، المتكاملة مع المنصات التي تربط الهدف والأداء والرفاهية، تجعل الثقافة أكثر واقعية وقابلة للتنفيذ. وبالتالي، بدلاً من العمل فقط لتجنب الأزمات، تستخدم الشركات المعلومات المؤهلة لتعزيز الروابط وتعزيز المواهب وتعزيز تجارب عمل أكثر تماسكاً وصحة.

في سيناريو التغير السريع ونقص المواهب المؤهلة، يتمثل دور الموارد البشرية في ضمان تعلم الشركة وتكيفها بشكل أسرع من السوق. وهذا يتطلب قادة قادرين على اختبار وقياس وقيادة وتحسين ممارساتهم بشكل مستمر، مثل أي مجال استراتيجي آخر في العمل. الموارد البشرية التي تبرز في عام 2026 ليست هي التي تتبنى جميع الأدوات الجديدة، ولكن ما الذي يعرف كيفية استخدامها بذكاء، في خدمة ثقافة حية وإنسانية وعالية الأداء.

أخيرًا، القفزة الكبيرة في هذا المجال هي التوقف عن كونك وسيطًا لتصبح حافزًا: تعزيز الابتكار وتعزيز الثقافة وخلق بيئة يسير فيها النمو الفردي ونمو الأعمال جنبًا إلى جنب. وفي عام 2026، ستكون الموارد البشرية التي ستحدث فرقًا هو الذي يفهم أن التكنولوجيا لا تحل محل القيادة، ولكنها بالتأكيد توسع نطاقها.

تخرجت جيوفانا جريجوري بينتو في علم النفس من جامعة PUC-Campinas، وحصلت على ماجستير إدارة الأعمال في إدارة المشاريع من FGV، وهي مؤسسة People Leap ومرجع في هيكلة مجالات الموارد البشرية في الشركات الناشئة التكنولوجية المتنامية. بفضل عقدين من الخبرة في شركات الثقافة المتسارعة، قامت ببناء مسار قوي في الشركات العملاقة مثل iFood وAB InBev (Ambev). وفي iFood، بصفتها رئيسة الشركات الناشئة في مجال الأفراد والتكنولوجيا، قادت توسيع فريق التكنولوجيا من 150 إلى 1000 شخص في أقل من أربع سنوات، بعد القفزة من 10 أشخاص إلى 300 إلى ABT10 إلى الشركة.