كيف تحفز الشركات اهتمام الجيل Z بالقيادة؟

القادة الجيدون لا يولدون جاهزين. إنهم بحاجة إلى التدريب والتطوير في أقرب وقت ممكن حتى يكونوا مستعدين في المستقبل لتحمل هذه المسؤولية. يجب أن يأتي الإلهام لقيادة الأعمال الناجحة من الأعلى، وتعليم كيفية إلهام الأشخاص وتطويرهم حتى يتواصلوا مع هذا الغرض ويعملوا معًا من أجل هذه القضية. كان يفكر في هذا الأمر أن مجموعة FI، وهي شركة استشارية متخصصة في إدارة الحوافز الضريبية والمالية لشركة PD&I، تستثمر بكثافة في برنامج تطوير القيادة (PDL) الخاص بها في شراكة استراتيجية مع Pande، وهي شركة مرجعية في عملية بناء القيمة للعلامات التجارية التي تعتبر الثقافة التنظيمية جزءًا ذا صلة من استراتيجيتها.

ومع تنظيم نسخته الأولى في عام 2020، جاءت الحاجة إلى تطوير هذا البرنامج قبل النمو الهائل الذي اكتسبته الشركة الاستشارية في السنوات الأخيرة. لقد كان الاستثمار في القيادة دائمًا أولوية بالنسبة لنا، وبعيدًا عن تطويرها، كنا نعلم أهمية الاهتمام بهذه المواهب حتى يتمكنوا من اتخاذ هذا الموقف. لذلك، قررنا أن نكرس أنفسنا لهذه الشراكة حتى نتمكن من الحصول على قدر أكبر من الأمان والحزم في إعداد قادة المستقبل، توضح فانيسا دي ليما بيريرا مونتانيولي، مديرة الموارد البشرية.

تحت قيادة منطقة التنمية البشرية التنظيمية لمجموعة FI، تم بناء PDL على ثلاث ركائز: الفهم والتطوير والإلهام. في الأول، هناك تحليل شامل للمهنيين الذين لديهم القدرة على أن يصبحوا قادة ممتازين على المدى القصير والمتوسط. وبناء على هذه الدراسة تدخل المرحلة الثانية من التطوير، حيث يتم تنسيق هؤلاء المرشحين والإشراف عليهم في إعداد مكثف بهذا المعنى. ولتعزيز هذه العملية، تدخل ركيزة الإلهام، التي تعزز هذه الرعاية من مديري ومديري الشركة بحيث يعتنون معًا بالناس حتى يتكيفوا مع الروتين ويصبحوا قادة حقيقيين.

في هذا المسار، كان دعم باندي في غاية الأهمية، خاصة في الركيزتين الأخيرتين. “لقد طبقنا تشخيصًا عميقًا ومفصلاً لفهم ملف المواهب ومهاراتها في مجموعة FI، وبهذا، جنبًا إلى جنب مع قسم الموارد البشرية وتعليقات القادة أنفسهم حول هذا الموضوع، تمكنا من تحديد لحظة كل منهم وكيفية قيادتهم خلال هذه المراحل بأفضل طريقة، تشير لوسيان لامور، المدير الاستشاري في Pande.

كان هذا الاستماع الاستباقي أحد أهم النقاط لنجاح PDL. وذلك لأنه، بحسب لوسيان، كان هناك تحدي داخلي كبير فيما يتعلق بإدارة الفرق من أجيال مختلفة، حيث كان لكل منها أغراض وأهداف وطموحات مختلفة. وكان تحديد هذه الحاجة نقطة أساسية قبل وضوح أكبر للحظة الفردية للمواهب وكيفية تطويرها استراتيجيا في هذا الاتجاه.

أحد أكبر التحديات التي يواجهها هذا البرنامج، وفقًا لفانيسا، غطى محترفي الجيل Z. نظرًا لعدم طموحهم في أن يكونوا قادة، كان من الضروري توجيه رعاية أكثر تعمقًا وإنسانية لعكس الصورة التي كانت لدى الكثير منهم حول هذا المنصب الذي ربطه الكثيرون بالكرسي والكراسي المجهدة والمجهدة والمختلة وظيفيًا، وحتى يتمكنوا من التواصل مع الناس وإلهامهم وتحويلهم إلى حياتهم المهنية.

من المرجح أن يكون لديك معدل أعلى من التوتر والقلق في العمل، فالقيادة هي منصب عادة ما يهرب من اهتمامك. إن عكس هذه الفكرة ليس بالأمر السهل، ويعتمد على ثقافة تنظيمية تسترشد بقوة بهذا الفهم الفردي للتوقعات والطموحات، وقبل كل شيء، في دمجها مع الأجيال الأخرى، بحيث يتم إلهامهم للتعلم من بعضهم البعض من أجل تطوير هذا الهدف في كل واحد.

ولحسن الحظ، لم يكن هناك نقص في الحالات الناجحة في هذا التحول. انضم لايس ليونسيني، الذي تخرج في الهندسة الكيميائية، إلى IF كمتدرب منذ 10 سنوات، ومنذ سن مبكرة، أفاد بأن مديريه أكدوا دائمًا أن لديه خبرة في المنتجات واستثمر في هذه المعرفة من أجل تطورها. لقد كرس “Eles دائمًا لتعليمي والاستعداد لأكون قائدًا في المستقبل. لقد كان لدي نمو سريع للغاية في الداخل، حيث واجهت الفرص التي جعلتني أتطور، واليوم، ألهم فريقي وقادة المستقبل حتى نتمكن معًا من تحقيق نتائج أفضل وأفضل. يسلط الضوء على.

بالنسبة إلى Lais، فإن أحد أكبر التحديات التي يواجهها اليوم، كقائد، يرتبط أيضًا بالجيل Z، مما يجعلهم يحفزون هذه القضية وينخرطون فيها.

جيوفانا مورايس، وهي أيضًا خريجة الهندسة الكيميائية، هي عضو في هذا الجيل واليوم رائدة في الشركة. انضمت“I إلى مجموعة FI كمتدربة ولاحظت، منذ سن مبكرة، اهتمامًا كبيرًا جدًا بهم في هذا التطور. إنها حقيقة أن العديد من جيل الألفية يقدرون الحرية والمرونة، وهنا، تم توفير هذه العوامل دائمًا، من خلال هيكل أكثر مرونة سمح لي بتطوير مهارات القائد الجيد، مع التركيز على الإدارة الإنسانية والتعاطف والتأثير الإيجابي على التطوير الشخصي والمهني لكل رحلة، يتذكر.

ويشارك جيلهيرمي أوغوستو نفس الرأي. تخرج في تحليل الأنظمة، ودخل قبل ثلاث سنوات كمتدرب، وتولى مؤخرًا منصب القائد. وعندما بدأ في هذا المنصب، اعترف بأن لديه مخاوف من عدم استعداده، ويفتقر إلى الثقة قبل هذه المسؤولية.

لكن مع مرور الوقت، فإن تصرفات الشركة بإشراكه في روتين العملاء ومع أشخاص من أفكار ورؤى مختلفة جعلته يغير وجهة نظره ويرى أن لديه القدرة على التواجد هناك. “لقد جعلني البرنامج أرى نقاط قوتي وأحسن ما هو مطلوب، وتعلم التواصل بحزم واتخاذ القرارات حتى أتمكن من قيادة الآخرين. لقد كانوا دائمًا هنا لمساعدتي، وتطوير الذكاء العاطفي والتعاطف، وأنا ممتن للغاية لهذه الفرصة، وهو يحتفل.

القائد الجيد هو الشخص الذي يلهم ويتحول. شخص لا يؤدي مثل هذه الوظائف بالمعنى البيروقراطي فقط، ولكنه ينخرط حقًا في القضية، ويتواصل، على المستوى العاطفي، مع هؤلاء المهنيين، مما يخلق ويعزز هذا النمو الوظيفي. بعد كل شيء، بدون الناس، لا يعمل أي عمل.

العمل مع القيادة أمر معقد، والعديد من الشركات لا تعطي الأهمية الواجبة لهذا البناء. وينبغي أن يكون هذا تطوراً مستمراً ومتوقعاً، ومراقبة عمل كل منها عن كثب، والنظر في نتائج واتجاهات التحسينات قبل أ مدى الحياةإنها عملية ديناميكية حيث عدم اليقين هو اليقين الوحيد، والمرونة والديناميكيات هي أدوات أساسية لبناء قادة عظماء.