নেতারা কর্মীদের প্রতি প্রতিক্রিয়া কীভাবে প্রদান করেন তা দলের সম্পৃক্ততার স্তর এবং কোম্পানির ফলাফল নির্ধারণ করতে পারে। যখন খারাপভাবে পরিচালিত হয়, তখন প্রতিক্রিয়া নিরাপত্তাহীনতা, হতাশা এবং কর্মক্ষমতা হ্রাসের কারণ হতে পারে। বৃদ্ধির হাতিয়ার হিসেবে কাজ করার পরিবর্তে, ঐতিহ্যবাহী প্রতিক্রিয়া - শুধুমাত্র ত্রুটিগুলি চিহ্নিত করার উপর কেন্দ্রীভূত - বিরক্তির কারণ হয়ে উঠতে পারে।
আলেকজান্দ্রে স্লিভনিকের মতে , এই মডেলটি পুনর্বিবেচনা করার এবং ইতিবাচক আচরণকে মূল্য দেয় এমন একটি সংস্কৃতি গ্রহণ করার সময় এসেছে। তিনি বলেন যে সবচেয়ে সাধারণ অভ্যাস - কেবল কী সংশোধন করা দরকার তা নির্দেশ করা - আসলে দলের ব্যস্ততাকে আপস করতে পারে এবং কোম্পানির ফলাফলকে প্রভাবিত করতে পারে।
"সবচেয়ে কার্যকর প্রতিক্রিয়া হল যা ইতিমধ্যেই যা ভালোভাবে কাজ করছে তা আরও বাড়িয়ে তোলে। যখন একজন নেতা স্পষ্টভাবে ইতিবাচক আচরণ স্বীকার করেন, তখন সেই আচরণের পুনরাবৃত্তি হওয়ার সম্ভাবনা বেড়ে যায়। এটি আস্থা তৈরি করে এবং দলকে শক্তিশালী করে," তিনি প্রকাশ করেন।
"ফিডফরওয়ার্ড" নামে পরিচিত একটি পদ্ধতির পক্ষে , যা শুধুমাত্র ব্যর্থতার উপর মনোযোগ দেওয়ার পরিবর্তে সু-সম্পাদিত পদক্ষেপগুলিকে তুলে ধরার উপর জোর দেয়। তার মতে, বিচ্ছিন্ন সংশোধনের চেয়ে ভাল অনুশীলনগুলিকে স্বীকৃতি দেওয়ার প্রভাব বেশি। "ভুলের চেয়ে সাফল্যগুলি পর্যবেক্ষণ করা বেশি গুরুত্বপূর্ণ। এবং, অবশ্যই, এর অর্থ এই নয় যে আপনার কোন উন্নতির প্রয়োজন তা নির্দেশ করা উচিত নয়। কিন্তু যখন ভারসাম্য থাকে - ইতিবাচক প্রতিক্রিয়ার প্রাধান্য সহ - তখন কর্মচারী পরামর্শগুলি শুনতে এবং সেগুলি থেকে উন্নতি করতে আরও নিরাপদ বোধ করেন," তিনি উল্লেখ করেন।
উন্নয়ন কৌশল হিসেবে ইতিবাচক শক্তিবৃদ্ধি
বিশেষজ্ঞের মতে, একটি সাধারণ উদাহরণ হল এমন একজন কর্মচারী যিনি ভালো গ্রাহক পরিষেবা প্রদান করেন কিন্তু, তাদের ভালো পারফরম্যান্সের জন্য প্রশংসা পাওয়ার পরিবর্তে, তৎক্ষণাৎ তারা আরও ভালো কী করতে পারত সে সম্পর্কে একটি পরামর্শ শুনতে পান। "এই ধরণের প্রতিক্রিয়া উৎসাহ হ্রাস করে এবং প্রচেষ্টাকে অবমূল্যায়ন করে। আদর্শভাবে, কী ভালো হয়েছে তা তুলে ধরার উপর মনোযোগ দেওয়া উচিত - যেমন যোগাযোগ দক্ষতা, মনোযোগী চোখের যোগাযোগ, অথবা ব্যাখ্যায় স্পষ্টতা। যখন প্রশংসা নির্দিষ্ট এবং মূল বিষয়বস্তুতে হয়, তখন এটি পুনরাবৃত্তি হওয়ার প্রবণতা থাকে," তিনি বলেন।
স্লিভনিক জোর দিয়ে বলেন যে লক্ষ্য সংশোধনমূলক প্রতিক্রিয়া এড়ানো নয়, বরং এমন একটি পরিবেশ তৈরি করা যেখানে স্বীকৃতিই সূচনা বিন্দু। "যখন কর্মীরা ক্রমাগত কেবল সেই জিনিসগুলি শুনতে পান যা তাদের সংশোধন করার প্রয়োজন, তখন তারা সরে যাওয়ার প্রবণতা পোষণ করেন। কিন্তু যদি ইতিবাচক প্রতিক্রিয়া আরও ঘন ঘন হয়, তাহলে তারা উন্নতির জন্য যেকোনো পরামর্শ আরও ভালভাবে গ্রহণ করতে পারবে," তিনি বলেন।
আস্থা এবং স্বীকৃতির সংস্কৃতিকে উৎসাহিত করা।
গ্যালাপ জরিপের তথ্য থেকে জানা যায় যে, যেসব কর্মী ঘন ঘন স্বীকৃতি পান, তাদের দলকে চমৎকার হিসেবে বর্ণনা করার সম্ভাবনা দ্বিগুণ এবং কাজে তিনগুণ বেশি নিয়োজিত থাকার সম্ভাবনা বেশি। একই জরিপে দেখা যায় যে, যেসব নেতারা নিয়মিত এবং ইতিবাচক প্রতিক্রিয়া প্রদান করেন, তারা কোম্পানির লাভজনকতা ২৪% পর্যন্ত বৃদ্ধিতে অবদান রাখেন।
স্লিভনিকের মতে, রহস্য লুকিয়ে আছে মূল্যবান মনোভাব পর্যবেক্ষণ এবং শক্তিশালী করার মধ্যে। এটি একটি সৎ চক্র তৈরি করে: ইতিবাচক আচরণ মানদণ্ড হয়ে ওঠে, এবং প্রতিক্রিয়া ঝুঁকির কারণ হয়ে দাঁড়ায় না এবং একটি শক্তিশালী উন্নয়ন হাতিয়ারে পরিণত হয়। "যখন নেতৃত্ব সচেতনভাবে, সহানুভূতিশীলভাবে এবং কৌশলগতভাবে প্রতিক্রিয়া ব্যবহার করে, তখন এটি কোম্পানির পরিবেশকে বদলে দেয়। আনন্দ শুরু হয় ঘরে বসে, দলটি যা সবচেয়ে ভালো করে তার জন্য স্বীকৃতি পায়," তিনি উপসংহারে বলেন।
